КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему:
«Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации»
Введение
Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Поэтому организационная культура – сегодня популярная и актуальная тема.
Кроме того, организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Цель курсовой работы заключается в изучении организационной культуры и разработки рекомендаций по ее улучшению.
Задачи курсовой работы:
· Раскрыть понятие организационной культуры
· Указать виды организационных культур
· Описать влияние организационной культуры на деятельность организации
· Охарактеризовать российский и зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации
· Дать характеристику ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»
· Оценить финансово-экономическую деятельность предприятия
· Проанализировать систему управления
· Изучить организационную культуру ЗАО «Энерго-строительная Компания Сибири»
Объектом курсовой работы является организационная культура.
Предмет курсовой работы – влияние организационной культуры на поведение организации, а не на ее развитие, на примере ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири». Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджер может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, но для этого он должен уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.
Информационной базой для написания курсовой работы являлась учебная и научная литература по организационному поведению таких авторов как О.С. Виханский, Т.О. Соломанидина, и другие книги. Кроме того были использованы различные периодические издания: «Управление персоналом», «Менеджмент в России и за рубежом». Также курсовая работа содержит практический материал ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях капитала, справка по кадрам и другие данные. Чтобы провести исследование в организации и выявить проблемы были использованы различные тесты и анкеты.
Методы исследования – анкетирование, тестирование, интервью, беседа с работниками предприятия.
Нормативно-правовая база – отчетная документация, должностные инструкции, устав организации.
1. Теоретические аспекты организационной культуры
1.1 Понятие организационной культуры и ее влияние на деятельность организации
Существует множество определений организационной культуры, но все определения можно свести к следующему. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий.
Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.
Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей организационной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагать четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Организационная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик :
1. Осознание себя и своего места в организации . Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявления; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм.
2. Коммуникационная система и язык общения . Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе . Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.
4. Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области . Организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование . Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это.
6. Взаимоотношения между людьми . По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.
7. Ценности (как набор ориентиров) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.), как эти ценности сохраняются.
8. Вера, оптимистическое отношение к жизни . Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали.
9. Процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение . Бездумное или осознанное выполнение работы сотрудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин.
10.Трудовая этика и мотивирование . Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистоты рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.
Названные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.
Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работником, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации тесно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
Таким образом, организационная культура оказывает большое влияние на поведение организации: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура – своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.
1.2 Виды организационных культур
Выделяют 4 вида организационных культур:
«Культура власти» – в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер – это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.
Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.
«Ролевая культура» – характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.
«Культура задачи» – данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.
Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.
Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.
«Культура личности» – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.
Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.
Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.
Но нужно отметить, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.
Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру . Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.
В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
1.3 Зарубежный и российский опыт влияния организационной культуры на деятельность организации
Зарубежная организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.
Процесс управления организационной культурой делится на два ключевых момента:
– Представление и согласие – главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением;
– Общение – сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.
Один из ярких примеров влияния организационной культуры на деятельность организации – опыт компании British Airways. Управление British Airways решило изменить культуру компании. Главной сферой изменений оказалось обслуживание пассажиров, а ключом к успеху в этом деле – дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.
Программу изменения культуры разделили на три части:
1. Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара – настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;
2. Один день – однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30000 человек;
3. В первую очередь – управление людьми – мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:
· Безотлагательность . Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно;
· Видение , что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;
· Мотивация , что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;
· Доверие . Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;
· Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.
Данные мероприятия, проведенные в компании British Airways, оказали заметное положительное влияние на ее деятельность: увеличение количества людей, пользующихся услугами данной организации, улучшение качества обслуживания, заинтересованность сотрудников компании в своей работе, а следовательно, повышение производительности труда, повышение эффективности работы компании в целом.
Другой пример изменения корпоративной культуры – опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован – сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:
1) Обеспечение открытости системы – предоставление потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее;
2) Организационная гибкость – способность реагировать на быстроменяющийся рынок;
3) Сосредоточение на системах и решениях, направленных на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость;
4) Изменение образа мышления людей, в результате которого они научились принимать самостоятельные решения.
Между прочим, практически все элементы современного понятия «организационной культуры» применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, «на картошку» и т.п. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней – задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям – каждому по потребностям.
В России понятие «организационная культура» в теории и практике управления организацией до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики.
Обратимся к опыту влияния организационной культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них – международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно – праздники для их детей.
Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка – на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата – четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании – подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов.
Вторая организация, имеющая чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей – Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура МГУ поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям.
В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению организационной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Таким образом, организационная культура – это один из основных элементов, влияющий на поведение любой организации и необходимый для правильного понимания и управления организационным поведением.
2. Управленческий анализ деятельности ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»
2.1 Характеристика ЗАО «ЭСКС»
Полное фирменное наименование: Закрытое акционерное общество«Энергостроительная Компания Сибири»
Место нахождения:650099, г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 17.
Дата государственной регистрации: 26 июля 2001 г.
Номер свидетельства о государственной регистрации: 39329
Орган, осуществивший государственную регистрацию: Новосибирская Городская Регистрационная Палата.
Форма собственности – частная. Учредителем ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» является ОАО «Промышленно-инвестиционная компания», которому принадлежит 100% акций. Уставной капитал ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» составляет 100 000 (Сто тысяч) рублей, который состоит из 40 (сорока) штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 2 500 (Две тысячи пятьсот) рублей каждая.
Согласно уставу Общества, основным видом деятельности являются:
– строительные и монтажные работы;
– инжиринговые услуги;
– услуги по электро- и радиосвязи;
Но приоритет отдается выполнению строительно-монтажных работ на предприятиях энергетического комплекса. Основным заказчиком ЗАО «ЭСКС» является ОАО «Кузбассэнерго». Общество осуществляет строительство и реконструкцию зданий и сооружений ТЭЦ и ГРЭС, строительство и реконструкцию золоотвалов, строительство, реконструкцию и капитальный ремонт тепловых сетей, строительство и реконструкцию линий электропередач, а также производство металлоконструкций и нестандартного оборудования.
Дополнительно к основному виду деятельности Общество осуществляет реализацию ТМЦ, услуг аренды, выполнение услуг генподряда
Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. В соответствии с поставленной задачей Общество в период 2001–2005 гг. осуществляло различные виды деятельности, стремясь достигнуть уровня рентабельности, обеспечивающего стабильное получение прибыли в объеме, необходимом для устойчивого финансового положения.
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности ЗАО «ЭСКС»
Финансово-экономический анализ деятельности любого предприятия является основой для выявление тенденций и проблем в его деятельности, позволяет принимать эффективные управленческие решения, а также служит базой для разработки рекомендации по совершенствованию управления на исследуемом предприятии. Поэтому проводить финансово-экономический анализ необходимо.
Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «ЭСКС» представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «ЭСКС» за 2003–2005 гг.
| №п/п | Показатели | 2003 г | 2005 г | Темп роста, руб., |
Темп роста, руб., |
Темп роста, % |
Темп роста, |
||||||
| 1 | Объем смр, тыс. руб. | 152998 | 559013 | 382810 | 406015 | -176203 | 265 | -32 | |||||
| 2 | Стоимость основных фондов, тыс. руб. | 120 | 4309 | 8179 | 4189 | 3870 | 259 | 89 | |||||
| 3 | Фондоотдача, тыс. руб. | 1275 | 129 | 46 | -1146 | -83 | -89 | -64 | |||||
| 4 | Оборотный капитал Тыс. руб. | 56024 | 62108 | 122807 | 6084 | 60699 | 10 | 97 | |||||
| 5 | Среднесписочная численность персонала, чел. | 35 | 50 | 330 | 15 | 280 | 42 | 560 | |||||
| 6 | Производительность, тыс. руб./чел. | 364 | 931 | 97 | 567 | -834 | 155 | -89 | |||||
| 7 | Фонд оплаты труда, руб. | 214 | 431 | 3260 | 217 | 2829 | 101 | 656 | |||||
| 8 | Среднемесячная з/плата, тыс. руб. | 6,11 | 8,62 | 9,87 | 2,51 | 1,25 | 41 | 14 | |||||
| 9 | Прибыль.тыс. руб. | 10596 | 10630 | 20968 | 34 | 10338 | 0,32 | 97 | |||||
| 10 | Издержки обращения, тыс. руб. | 544226 | 544226 | 370091 | 0 | -174135 | 0 | -31 | |||||
| 11 | Рентабельность, % | 1,94 | 1,95 | 5,66 | 0,01 | 3,71 | 0,5 | 190 | |||||
В связи с тем, что структура предприятия в 2002 и 2003 гг. была иная (Общество в 2002 и 2003 гг. не имело филиалы, а только координировала выполнение подряда на строительно-монтажные работы, непосредственными исполнителями являлись дочерние предприятия, с которыми были заключены договора подряда, доход Общество имело от генподрядных договоров), чем в 2004 и 2005 гг., анализ деятельности предприятия целесообразно произвести за период 2004 и 2005 гг.
Выручка Общества по видам деятельности:
В 2004 году общая выручка Общества за 9 месяцев составила 289,176 млн. руб., в 2005 году – 416, 746 млн. руб., что составило 144% от выручки 2004 года, то есть превышение прошлогодних результатов составило 44%.
Показатели объемов выручки, ее структура и темпы роста представлены в таблице 2.2
Таблица 2.2 – Структура и динамика выручки
| Тыс. руб. | |||||
| Наименование | 2004 г. | Структура, % | 2005 г. | Структура, % | Темп роста, % |
| Выручка от выполнения СМР | 250 476 | 87 | 373 496 | 90 | 49 |
| I квартал | 74 088 | 89 | 86 766 | 86 | 17 |
| II квартал | 78 508 | 87 | 143 902 | 90 | 83 |
| III квартал | 97 880 | 85 | 142 828 | 91 | 46 |
| Выручка от услуг генподряда | 10 909 | 4 | 16 399 | 4 | 50 |
| I квартал | 3 958 | 5 | 4 566 | 5 | 15 |
| II квартал | 2 825 | 3 | 6 989 | 4 | 147 |
| III квартал | 4 126 | 4 | 4 844 | 3 | 17 |
| Прочая выручка | 27 791 | 9 | 26 851 | 6 | -3 |
| I квартал | 5 662 | 7 | 9 056 | 9 | 60 |
| II квартал | 9 372 | 10 | 8 681 | 5 | -7 |
| III квартал | 12 757 | 11 | 9 114 | 6 | -29 |
| Всего выручка: | 289 176 | 100 | 416 746 | 100 | 44 |
| I квартал | 83 708 | 100 | 100 388 | 100 | 20 |
| II квартал | 90 705 | 100 | 159 572 | 100 | 76 |
| III квартал | 114 763 | 100 | 156 786 | 100 | 37 |
По сравнению с периодом 2004 г. объем производства СМР увеличился почти в 1,5 раза (таблица 2.3).
Таблица 2.3 – Структура и динамика выручки от реализации СМР
| Тыс. руб. | |||||
| Наименование | 2004 г. | Структура, % | 2005 г. | Структура, % | Темп роста, % |
| Общий объем СМР: | 250 476 | 100 | 373 496 | 100 | 49 |
| I квартал | 74 088 | 100 | 86 766 | 100 | 17 |
| II квартал | 78 508 | 100 | 143 902 | 100 | 83 |
| III квартал | 97 880 | 100 | 142 828 | 100 | 46 |
| В том числе выполнено: | |||||
| субподрядными организациями | 171 493 | 68 | 168 775 | 45 | -2 |
| I квартал | 66 408 | 90 | 47 016 | 54 | -29 |
| II квартал | 51 643 | 66 | 66 812 | 46 | 29 |
| III квартал | 53 442 | 55 | 54 947 | 38 | 3 |
| собственными силами | 78 983 | 32 | 204 721 | 55 | 159 |
| I квартал | 7 680 | 10 | 39 750 | 46 | 418 |
| II квартал | 26 865 | 34 | 77 090 | 54 | 187 |
| III квартал | 44 438 | 45 | 87 881 | 62 | 98 |
Доля строительно-монтажных работ, выполняемых субподрядными организациями, снизилась с 68% в 2004 г. до 45% в 2005 г. В абсолютном значении снижение незначительное – 2,7 млн. руб. или 2%. Доля выполнения СМР собственными силами увеличилась с 32% до 55%. В абсолютном значении увеличение составило 125,7 млн. руб. или 159%.
Таким образом, увеличение общего объема работ произошло за счет работ, выполненных собственными силами, что является положительной тенденцией в строительной деятельности Общества.
Объемы СМР выполнялись в 2004 году среднесписочной численностью промышленно-производственного персонала в 260 человек, в 2005 году – 287 человек. За счет увеличения численности ППП на 10% увеличение объемов СМР составило 8,2 млн. руб. Вторым фактором увеличения объемов выполненных работ является повышение средней выработки одного рабочего – с 303 781 руб. до 713 314 руб. или на 135%, за счет которого объемы СМР увеличились на 117, 5 млн. руб.
То есть общее увеличение объемов СМР на 125,7 млн. руб. (8,2+117,5) было обеспечено на 93% повышением средней выработки и лишь на 7% среднесписочной численностью.
За 9 месяцев 2004 г. при плане СМР в текущих ценах 265 733 тыс. руб. выполнение составило 250 475 тыс. руб. или 94%. Недовыполнение составило 6%. За аналогичный период 2005 г. при плане 362 334 тыс. руб. выполнение составило 103% (см. таблицу 2.4).
На долю основного заказчика – ОАО «Кузбассэнерго» за анализируемые периоды приходилось 97–98% от общего объема выполненных СМР. Прочие заказчики, соответственно, составляли 3–2%.
Таблица 2.4 – Выполнение плана СМР по заказчикам в текущих ценах
| Тыс. руб. | |||||||||||
| Наименование заказчика | 9 месяцев 2004 г. | 9 месяцев 2005 г. | |||||||||
| план | факт | % выполнения | план | Факт | % выполнения | ||||||
| ВСЕГО объем СМР: | 265 733 | 250475 | 94 | 362 334 | 373 496 | 103 | |||||
| филиалы ОАО «Кузбассэнерго»: | 257 591 | 246478 | 96 | 351 298 | 363 153 | 103 | |||||
| Беловская ГРЭС | 42 454 | 37 633 | 89 | 45 598 | 46 091 | 101 | |||||
| Кемеровская ГРЭС | - | - | - | 402 | 659 | 164 | |||||
| Томь-Усинская ГРЭС | 54 881 | 53 348 | 97 | 51 040 | 54 110 | 106 | |||||
| УТС | 30 021 | 28 974 | 97 | 81 828 | 90 346 | 110 | |||||
| Южно-Кузбасская ГРЭС | 65 974 | 59 037 | 89 | 133 353 | 133 270 | 100 | |||||
| Западно-Сибирская ТЭЦ | 3 600 | 7 549 | 210 | 4 928 | 3 808 | 77 | |||||
| Кемеровская ТЭЦ | 8 405 | 8 244 | 98 | 8 000 | 8 527 | 107 | |||||
| Кузнецкая ТЭЦ | 22 852 | 25 849 | 113 | 6 770 | 6 649 | 98 | |||||
| Ново-Кемеровская ТЭЦ | 28 484 | 24 633 | 86 | 17 926 | 18 176 | 101 | |||||
| Восточные электрические сети | 707 | 1 065 | 151 | - | - | - | |||||
| Северные электрические сети | - | - | - | 430 | 430 | 100 | |||||
| Южные электрические сети | - | - | - | 992 | 1 054 | 106 | |||||
| Автотранспортное предприятие | - | - | - | 31 | 32 | 102 | |||||
| Энергосбыт | 213 | 147 | 69 | - | - | - | |||||
| Прочие заказчики | 8 142 | 3 998 | 49 | 11 036 | 10 343 | 94 | |||||
Себестоимость реализации по видам деятельности :
Себестоимость реализации работ, услуг за 9 месяцев 2004 г. составила 276 107 тыс. руб., за 9 месяцев 2005 г. – 392 393 тыс. руб. Темп роста составил 42%.
Структура себестоимости работ, услуг за анализируемый период аналогична структуре выручки (выручка от СМР вместе с выручкой от услуг генподряда составили в 2004 г. – 91%, в 2005 г. – 94%, прочая выручка 9% и 6% соответственно). Структура и динамика себестоимости СМР также близка к структуре выручки от СМР.
В динамике по годам рост выручки (на 44%) опережает рост себестоимости (на 42%) на 2%. В целом затраты на 1 рубль выручки в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизились с 0,954 копеек до 0,941 копеек. Удельный вес затрат на выполнение СМР в общем объеме выручки от СМР в 2004 г. составил 96,1%, в 2005 г. – 94,5%.
Увеличение объемов строительно-монтажных работ, выполненных собственными силами, по отношению к предыдущему году на 159% должно было вызвать увеличение общего объема затрат на 126 917 тыс. руб. (79 822*159%). Фактически увеличение общего объема затрат составило 120 038 тыс. руб. (199 860–79 822). Таким образом, Обществом за период 9 месяцев 2005 г. была получена по отношению к предыдущему году общая экономия затрат в сумме 6 879 тыс. руб. (126 917–120 038). Данная экономия сложилась в результате экономии накладных расходов на 32 569 тыс. руб. (27 105*159% -10 528) и перерасхода прямых затрат на 25 690 тыс. руб. (52 717*159%-109 510).
Валовая прибыль за 9 месяцев 2004 г. составила 13 069 тыс. руб., за аналогичный период 2005 г. 24 354 тыс. руб. Увеличение объема прибыли по сравнению с предыдущим годом составило 11 285 тыс. руб. или 86,35%.
Основная масса валовой прибыли была получена по основному виду деятельности – выполнению СМР. В 2004 г. выручка от реализации СМР составила 10 070 тыс. руб. или 77% общей прибыли, в 2005 г. – 21 260 тыс. руб. или 87%. Соответственно, 23% и 13% составила выручка от прочей реализации.
Факторы влияния на изменение объема прибыли относительно предыдущего года:
1. Увеличение объемов выполненных работ и услуг на 44,115% повлекло увеличение прибыли на 5 765 тыс. руб. (13069*44,115%).
2. Снижение уровня затрат в общем объеме работ и услуг на 13,24 руб. с каждой тысячи увеличило прибыль на 5 520 тыс. руб. (13,24*416746/1000).
Итого увеличение прибыли за счет увеличения объемов работ и снижения себестоимости составило 11 825 тыс. руб. (5765+5520).
Деятельность Общества за анализируемые периоды 2004 и 2005 гг. является прибыльной и рентабельность (удельный вес прибыли в объеме выполненных работ и услуг) составила 4,52% и 5,84% соответственно.
Превышение достигнутой за 9 месяцев 2005 г. рентабельности над рентабельностью того же периода 2004 г. составило 1,32%, темп роста29,31%. Увеличение объемов работ и услуг снизило рентабельность на 1,38%, снижение себестоимости увеличило рентабельность на 2,7%. Итого изменение рентабельности составило 1,32%. Данное превышение по сравнению с 2004 г. свидетельствует о положительной динамике в производственно-хозяйственной деятельности Общества.
Наибольшую прибыль за 9 месяцев 2004 г. от основной деятельности – выполнения СМР собственными силами – принесли Обществу филиалы:
– Центральное Управление – 30% от общего объема прибыли,
– Северное Управление – 20%.
За аналогичный период 2005 г. 42% общей прибыли получено Южным Управлением и 18% Центральным Управлением. Северным Управлением в данный период получен убыток в сумме 59 тыс. руб.
Управляющая организация не выполняет строительно-монтажные работы, однако прибыль (36% от объема 2004 г. и 40% – 2005 г.) учитывается в данной категории, так как образована за счет отчислений от объемов СМР, выполненных филиалами Общества и дочерними зависимыми обществами:
1. Своевременная поставка материалов на стройплощадки.
2. Сокращение простоев рабочих, строительной техники.
3. Сокращение продолжительности строительных работ.
4. Сокращение заготовительно-складских и транспортных расходов на строительные материалы.
5. Повышение производительности труда.
6. Совершенствование организации строительных работ.
Повышение качества строительных материалов и строительно-монтажных работ. Ликвидация потерь от брака и от переделывания выполненных работ.
Коэффициенты ликвидности на 01.10.2004 г. и на 01.10.2005 г. находятся в пределах нормативных значений за исключением коэффициента абсолютной ликвидности. Коэффициенты общей и срочной ликвидности имеют положительную динамику, абсолютной ликвидности – отрицательную.
Темпы снижения дебиторской задолженности (выписанных счетов) – 42,3% превысили темпы снижения кредиторской задолженности (полученных счетов) – 29,9%. То есть при необходимости полного расчета с поставщиками и подрядчиками на конец 3 квартала 2005 г. средств, поступивших от покупателей и заказчиков, было бы недостаточно. Это свидетельствует о снижении платежеспособности Общества.
Коэффициенты автономии (соотношение собственных и заемных средств) находятся ниже рекомендуемого уровня – меньше 1 – в связи с высокой долей привлеченных средств сторонних кредиторов и недостаточной прибыльности деятельности Общества. Оборачиваемость текущих активов (оборотных средств) по сравнению с прошлым годом ускорилась на 28,4 дня (87,6–59,2), оборачиваемость постоянных (внеоборотных) активов замедлилась за счет увеличения размера основных средств почти на 8 дней, тем самым оборачиваемость всех активов Общества ускорилась на 20,4 дня. Ускорение оборачиваемости свидетельствует о повышении деловой активности в 2005 г.
В сфере основной деятельности наблюдается рост доли СМР, выполненных собственными силами, и, соответственно, снижение объемов, выполненных силами субподрядных организаций. Выручка от выполнения СМР собственными силами в 2005 г. составила 204 721 тыс. руб., что в 2,6 раза больше, чем в 2004 г. Силами субподрядных организаций выполнено: в 2004 г. – 171 493 тыс. руб., в 2005 г. – 168 775 тыс. руб., снижение составило 2%.
В динамике рост выручки (на 44%) опережает рост себестоимости (на 42%) на 2%. В целом затраты на 1 рубль выручки в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизились с 0,954 копеек до 0,941 копеек. Удельный вес затрат на выполнение СМР в общем объеме выручки от СМР снизился с 96,1% в 2004 г. до 94,5% в 2005 г.
Валовая прибыль за 9 месяцев 2005 г. составила 24 354 тыс. руб., за 9 месяцев 2004 г. – 13 069 тыс. руб. Прирост составил 11 285 тыс. руб. или 86,35% (в 1,86 раза). В том числе прибыль от выполнения работ собственными силами составила: 2005 г. – 21 260 тыс. руб., 2004 г. – 10 070 тыс. руб.
Общество завершило 9 месяцев 2005 г. с чистой прибылью в размере 17 475тыс. руб., аналогичный период 2004 г. с чистой прибылью в размере 19 688тыс. руб. Превышение чистой прибыли 2004 г. на 2 213 тыс. руб. обусловлено переданной дочерними зависимыми обществами прибылью за 2003 год в размере 8 087 тыс. руб.
Общая рентабельность работ, услуг по валовой прибыли за 9 месяцев 2005 г. составила 5,84%, за аналогичный период 2004 г. – 4,52%. Прирост составил 1,32%.
Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости за период 9 месяцев 2005 г. находятся ниже уровня нормативных значений, кроме показателей ликвидности, и снижены по сравнению с уровнем 2004 г., однако с начала 2005 г. имеют положительную динамику. Уровень коэффициентов общей и срочной ликвидности был также снижен по сравнению с прошлым годом, однако по состоянию на 01.10.2005 г. достиг достаточного нормативного предела для признания Общества платежеспособным на конец анализируемого периода, но абсолютной платежеспособности Общество на конец периода текущего года еще не достигло (коэффициенты абсолютной ликвидности ниже нормативных значений).
Показатели оборачиваемости активов за анализируемые периоды улучшились. В целом с начала 2005 г. наблюдается недостаток собственных оборотных средств, который покрывается долгосрочными заемными источниками формирования активов Общества.
2.3 Анализ системы управления ЗАО «Энергостроительная компания Сибири»
Для достижения более высокого уровня рентабельности при конечном продукте – получение прибыли, руководство ЗАО «Энергостроительной Компании Сибири» приняло решение для привлечения в помощь по разработке новой модели организационной структуры предприятия, разработки бизнес-процессов в целом по предприятию и отдельно по филиалам, а также разработки бизнес-процессов по отделам специализированную фирму Консалтинговую группу «Сибирь».
Внедрение новой организационной модели предприятия (Приложение А) было произведено в январе 2006 г., и подразумевало изменение структуры кадров, созданию новой управленческой команды – сплоченной, специально организованной группы менеджеров, которые:
– разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности;
– принадлежат к различным сферам организационной деятельности и имеют взаимодополняющие навыки;
– принимают на себя ответственность за конечные результаты;
– способны исполнять любые внутригрупповые роли;
– работают совместно над решением тех или иных проблем.
Тем самым предприятие предполагает, что изменение кадровой структуры позволить предприятию работать по-новому при принятии управленческих решений, что и приведет к достижению намеченных целей – получению более высокой прибыли.
Напрямую генеральному директору подчиняются технический, коммерческий, финансовый и исполнительный директор, главный бухгалтер.
Технический директор определяет техническую политику и направления технического развития организации, осуществляет технический контроль за сроками и качеством выполнения всех строительных и ремонтных работ, руководит деятельностью технических служб предприятия. Финансовый директор организует эффективное управление финансовыми ресурсами организации с целью максимизации прибыли, руководит планово-экономическим отделом. Главный бухгалтер осуществляет организацию учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия и контроль за экономным использованием различных ресурсов, возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, обеспечивает разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины, руководит работниками бухгалтерии. Исполнительный директор руководит работниками отдела управления персоналом, АХО, юрисконсультами и офис-менеджером.
Организационная структура компании является линейно-функциональной, главными достоинствами которой являются: обеспечение стратегической направленности управленческого процесса, надежность коммуникационных процессов по вертикали и горизонтали, исключение дублирования отдельных функций, стимулирование становления служащих как специалистов в своем деле. Но данная организационная структура имеет и ряд недостатков: возникновение узких мест при переходе работы от одного функционального подразделения к другому, заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.
В данной главе дана характеристика ЗАО «Энерго-строительной Компании Сибири», проанализирована его финансово-экономическая деятельность и система управления.
Финансовое состояние Общества на конец периода 2005 г. можно охарактеризовать как неустойчивое. Общество имеет высокую зависимость от внешних заемных источников: по сравнению с 2004 г., в котором финансовое состояние было устойчивым, в 2005 году устойчивость обеспечивается за счет привлечения долгосрочных обязательств.
Таким образом, сравнивая период деятельности 2005 г. с периодом 2004 г. можно сделать следующие выводы:
1. Недостаточно собственного капитала для обеспечения потребностей Общества в постоянных активах и производственных запасах, несмотря на положительную динамику.
2. Высокая зависимость Общества от внешних заемных источников. По сравнению с устойчивым финансовым положением Общества в 2004 г. устойчивость в 2005 г. обеспечивается привлечением долгосрочных обязательств и гарантирует краткосрочную платежеспособность.
3. Постепенно повышается деловая активность Общества, характеризующаяся увеличением количества оборотов и ускорением оборота вложенного капитала.
4. Наблюдается тенденция к повышению финансовой устойчивости Общества.
В целом существующая система управленческого учета и принятие управленческих решений устраивает руководство ЗАО «ЭСКС».
Управленческие решения принимаются обоснованно на основе экономического анализа и расчетов. Высокий уровень квалификации персонала, компетентность в технических и экономических вопросах позволяет во время и правильно нацелить работников предприятия на выполнение поставленных задач. Территориальная расположенность структурных единиц Компании также позволяет координировать решение и выполнение задач по производственным планам.
Но наряду с хорошими сторонами присутствуют и недостатки, такие как недостаточная финансовая устойчивость, невысокий уровень оплаты труда, снижение качества выполняемых строительно-монтажных работ, слабая конкурентная борьба, низкая мотивация сотрудников, зависимость рентабельности и ценовой политики от основного заказчика ОАО «Кузбассэнерго», отсутствие объективных возможностей по освоению потенциальных сегментов рынка, высокие темпы появления дорогостоящих новых технологий и оборудования, неисполнение платежей заказчика, жесткая рыночная конкуренция.
3. Особенности организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и ее влияние на деятельность компании
Все существующие организации отличаются друг от друга, подобно снежинкам. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы. Поэтому организационная культура каждой организации уникальна.
Для изучения организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и ее влияния на деятельность данного предприятия была выбрана группа сотрудников, состоящая из тринадцати мужчин и двенадцати женщин, для которой была разработана анкета. С помощью данной анкеты можно было узнать возраст, пол, должность, стаж работы в организации и общий стаж работы сотрудника. Выборка опрошенных сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Выборки характеристики сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»
| № | Возраст | Пол | Должность | Стаж работы в организации | Общий стаж работы (лет) | |
| 1 | 46,3 | м | Ген.директор | 3г. 2 мес. | 22,1 | |
| 2 | 50 | м | Техн.директор | 3г. 2 мес. | 24 | |
| 3 | 45,4 | ж | Гл.бухгалтер | 3г. 2 мес. | 16,8 | |
| 4 | 43 | м | Зам техн. директор | 1 мес. | 9,4 | |
| 5 | 40 | м | Испол.директор | 3г. 2 мес. | 14,7 | |
| 6 | 34,7 | м | Финан.директор | 3 мес. | 8,6 | |
| 7 | 28 | м | Юрисконсульт | 3г. 2 мес. | 5 | |
| 8 | 44,7 | ж | Бухгалтер 1 кат | 10 мес. | 10,6 | |
| 9 | 25,4 | ж | Бухгалтер 2 кат | 1г. 6 мес. | 5,4 | |
| 10 | 30 | ж | Инженер 1 кат. | 3г. 2 мес. | 9 | |
| 11 | 52,3 | ж | Инженер 1 кат. | 3г. 2 мес. | 26,1 | |
| 12 | 45 | ж | Инженер 2 кат | 2г. 2 мес. | 14 | |
| 13 | 53,6 | ж | Инженер 1 кат. | 3г. 2 мес. | 26,5 | |
| 14 | 50 | ж | Начальник АХО | 3г. 1 мес. | 25 | |
| 15 | 36 | ж | Офис-менеджер | 3г. 2 мес. | 18 | |
| 16 | 25,1 | ж | Маркетолог | 2 мес. | 3 | |
| 17 | 37,1 | ж | Маркетолог | 1г. 10 мес. | 12 | |
| 18 | 53,2 | м | Начальник ПЭО | 3г. 2 мес. | 23,1 | |
| 19 | 51,5 | ж | Экономист | 3г. 2 мес. | 25 | |
| 20 | 32,2 | м | Экономист | 1г. 1 мес. | 2,3 | |
| 21 | 43,6 | м | Водитель | 3г. 2 мес. | 14,6 | |
| 22 | 26,2 | м | Водитель | 9 мес. | 2,3 | |
| 23 | 42,6 | м | Водитель | 1г. 5 мес. | 14,1 | |
| 24 | 55 | м | Охранник | 2г. | 10 | |
| 25 | 35 | м | Охранник | 4 мес. | 1 | |
Обобщенный портрет сотрудников
По возрасту
Стаж работы на предприятии
Согласно составленных таблиц видно, что на предприятии преобладающий состав коллектива в возрасте, что является показателем зрелости и опытности в данной отрасли работ, в то же время руководителю коллектива необходимо задуматься и об омоложении коллектива. Для того чтобы узнать общий уровень организационной культуры в ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и выявить ее узкие места, среди выбранных сотрудников предприятия был проведен тест «Уровень организационной культуры» (Приложение Б). Было предложено двадцать девять суждений, которые нужно было оценить сотрудникам по десятибалльной шкале.
С помощью данного теста удалось определить, что, по мнению большинства опрошенных, организационная культура в ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» находится на среднем уровне. Для наглядности результаты тестирования представим с помощью диаграммы, которая изображена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 – Уровень организационной культуры
По данным диаграммы большинство сотрудников (60%) ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» определяют уровень организационной культуры средним, 28% опрошенных – высоким, 8% определили уровень, имеющий тенденцию к деградации и лишь ответы 4% сотрудников показали, что организационная культура организации находится на очень высоком уровне.
Таким образом, по мнению большинства сотрудников, организационная культура ЗАО «ЭСКС» не достаточно развита и находится на невысоком уровне. Чтобы в дальнейшем принять правильные меры по улучшению организационной культуры нужно более подробно проанализировать ответы работников предприятия, что позволит выявить узкие места и показатели, по которым сотрудники определили тот или иной уровень организационной культуры.
Вопросы данного теста можно разделить на четыре группы, т.е. проведем анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Показатели будут свидетельствовать о различном состоянии коллектива исследуемой организации: великолепном, мажорном, заметном уныние или упадочном.
Результаты распределения представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – «Узкие места» организационной культуры
Секция работа: по данным таблицы 3.2. большинство сотрудников (18 человек – 72%) оценили состояние работы в коллективе как великолепное. Таким образом, работники считают, что организации дает возможность овладеть своей специальностью и приобрести новую, кроме того, свою работу они считают интересной.
Секция коммуникации: по мнению большинства сотрудников (12 человек – 48%), состояние коммуникаций – мажорное. 7 человек отметили, что состояние великолепное, а 4 и 2 – заметное уныние и упадочное соответственно. Т.е. система коммуникаций в ЗАО «ЭСКС» достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки, в организации проводятся различные собрания, на которых сотрудники выясняют интересующие их вопросы.
Секция управление: по 3 человека считают, что данный показатель находится в заметном унынии и упадочном состоянии. Данные сотрудники не ощущают себя вовлеченными в принятии решений, считают деятельность организации плохо организованной. Большинство опрошенных (13 человек или 52%) имеют противоположное мнение.
Секция мотивация и мораль: большинство опрошенных сотрудников (36% и 40%) считают, что данный показатель находятся в упадочном состоянии и в заметном уныние. Т.е. взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация и взаимоуважение находятся на низком уровне.
На основе проведенного тестирования можно сделать вывод, что общий уровень организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» находится на среднем уровне. Сотрудники организации считают, что их работа интересная и соответствует их специализации, но взаимоотношения между сотрудниками развиты плохо. Таким образом, на исследуемом предприятии такой элемент организационной культуры как социально-психологический климат находится на невысоком уровне.
Для того чтобы подробнее исследовать проблему, связанную с социально-психологическим климатом, проведем тест для определения психологического климата в организации. Цель тестирования состоит в том, чтобы выявить наиболее важные проблемы, связанные с социально-психологическим климатом, и в дальнейшем дать нужные рекомендации для решения этих проблем.
Ответы сотрудников были сгруппированы по различным характеристикам, отражающих уровень развития социально-психологического климата. Результаты тестирования сведем в таблицу 3.3.
Таблица 3.3 – Ответы сотрудников на тест «Определение социально-психологического климата в организации»
| № |
Характеристика |
Очень низкий | Низкий | Средний | Оптимальный | Идеальный |
| Количество человек (%) | ||||||
| 1 | Ответственность | 8 | 20 | 36 | 20 | 16 |
| 2 | Коллективизм | 20 | 60 | 20 | 0 | 0 |
| 3 | Сплоченность | 16 | 56 | 16 | 4 | 8 |
| 4 | Контактность | 12 | 36 | 32 | 20 | 0 |
| 5 | Открытость | 8 | 68 | 12 | 12 | 0 |
| 6 | Организованность | 0 | 0 | 8 | 56 | 36 |
| 7 | Информированность | 8 | 8 | 12 | 40 | 32 |
Для наглядного изображения ответов, касающихся ответственности построим диаграмму (Рисунок 3.2.).
Рисунок 3.2 – Уровень ответственности сотрудников
По данным диаграммы большинство сотрудников ЗАО «ЭСКС» (14 человек или 56%) считают, что ответственность работников находится на оптимальном уровне, 9 человек или 36% считают, что уровень идеальный и 2 человека или 8% – средний. При этом стоит отметить, что никто из работников не определил уровень ответственности низким, или очень низким. Таким образом, многие сотрудники организации имеют высоко развитое чувство долга, ревниво относятся к своим обязанностям. Руководитель, поручив такому подчиненному какое-либо важное задание, будет уверен, что данный работник выполнит начатое дело до конца, будет работать с полной отдачей сил. Работа таких сотрудников, безусловно, положительно отразится на деятельности предприятия.
По мнению работников предприятия, также на высоком уровне находится информированность сотрудников. Результаты ответов представлены на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 – Уровень информированности сотрудников
8 человек или 32% опрошенных отметили, что уровень идеальный, 10 человек или 40% считают его оптимальным, 3 человека (12%) – средним и лишь по 2 человека считают уровень информированности низким и очень низким. Но при анализе заполненных анкет выяснилось, что данный показатель сотрудники поставили на высокий уровень за счет оценивания высшими баллами таких критериев как: знание задач, итогов деятельности коллектива, правил поведения, обязанностей. При оценке же информированности на счет знания привычек, склонностей, черт характера друг друга работники ЗАО «ЭСКС» ставили низкие баллы этих критериев. Следовательно, взаимоотношения работников между собой развиты плохо.
Результаты ответов, характеризующие уровень коллективизма представлены с помощью диаграммы, изображенной на рисунке 3.4.
Рисунок 3.4 – Уровень коллективизма сотрудников
Уровень коллективизма большинство сотрудников (15 человек или 60%) считают низким, а 5 человек (20%) – очень низким и 5 человек – средним. Таким образом, у коллектива исследуемой компании отсутствуют принципы общности, нет коллективного начала в общественной жизни. Сотрудники решают вопросы не сообща, не верят в свой коллектив, следовательно, не пытаются поддерживать традиции, сложившиеся в нем, тем самым, опуская организационную культуру компании на уровень ниже. При таком отношении работников друг к другу могут не образовываться неформальные группы, а отсутствие подобных групп будет затруднять как личные, так и деловые отношения руководителей со своими подчиненными.
Также работники ЗАО «ЭСКС» отметили их низкий уровень открытости. Ответы работников представлены с помощью диаграммы (рисунок 3.5.).
Рисунок 3.5 – Открытость сотрудников
Всего 3 человека (12%) считают уровень оптимальным, 3 – средним, 17 человек или 68% – низким и 2 человека (8%) – очень низким. Таким образом, многие сотрудники организации не считаются с интересами друг друга, стараются не делится информацией, касающейся их личности, семьи, могут быть неискренними по отношению друг к другу. Неоткровенные отношения сотрудников будут повышать степень конфликтности на предприятии, в свою очередь конфликтные ситуации будут способствовать появлению агрессии, возникновению стрессов, нарушению межличностных отношений. Такие факторы будут отрицательно влиять на деятельность организации в целом: создаются препятствия для осуществления перемен и внедрения нового, происходит потеря рабочего времени, меньшая степень сотрудничества в будущем и т.д.
Результаты ответов, характеризующих уровень сплоченности, отображены на рисунке 3.6:
Рисунок 3.6 – Сплоченность коллектива
Как видно из представленной диаграммы, по мнению 4 сотрудников (16%), уровень сплоченности находится на среднем уровне; 2 человека (8%) считают его идеальным и 1 человек (4%) – оптимальным; 14 человек или 56% опрошенных отметили низкий уровень сплоченности коллектива и 4 человека (16%) – очень низким. Таким образом, коллектив ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» является не очень дружным и единодушным. В большей степени это проявляется в различных убеждениях и различных занятиях вне рабочего времени.
Показатели уровня контактности сотрудников данной организации также не очень высокие (Рисунок 3.7.).
Рисунок 3.7 – Контактность сотрудников
По данным диаграммы 5 человек (20%) считают уровень контактности оптимальным, 8 человек или 32% – средним, 9 человек или 36% опрошенных – низким и 3 сотрудника (12%) – очень низким. Таким образом, большинство действий работников компании будут несогласованными, так как многие сотрудники не доверяют друг другу, относятся к своим коллегам невнимательно.
Ответы сотрудников, характеризующие уровень организованности, представлены наглядно на рисунке 3.8:
Рисунок 3.8 – Организованность сотрудников
Как видно из представленной диаграммы, большинство сотрудников (9 человек или 36%) определили уровень организованности коллектива средним. 4 человека (16%) – идеальным, по 20% опрощенных – оптимальным и низким и 2 человека (8%) – очень низким. Работники компании в трудной ситуации смогут самостоятельно продумать действия, составить план работы, исправить недостатки в работе. Таким образом, дальнейшее развитие данного параметра будет способствовать увеличению производительности и эффективности работы организации в целом, что позволит повысить прибыль предприятия.
Результаты тестирования показали, что в коллективе ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» действительно имеются некоторые проблемы, связанные с таким элементом организационной культуры как социально-психологический климат. Неудовлетворительные показатели сплоченности, открытости, контактности и коллективизма способствуют ухудшению развития как деловых, так и личных отношений между сотрудниками предприятия.
Еще одним важным элементом организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Кроме того, важно знать, в какой степени образ, созданный компанией, совпадает с реальным представлением работников компании о положении дел в ней и насколько предлагаемые ценности разделяются работниками. Чтобы это выяснить, провели исследование систем ценностей среди сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири», занимающих не руководящие должности (16 человек). Для данного анкетирования был использован перечень высказываний, разработанный Соломанидиной Т.О. Если сотрудник разделяет предложенную ценность, то он должен был ответить «Да», в противном случае «Нет». По результатам исследования составим таблицу (Таблица 3.4.)
Таблица 3.4 Ценности компании
| № | Высказывания | «Да» (кол-во ответов, чел.) | «Нет» (кол-во ответов) | ||
| 1 | Безделье и прогул не наша проблема | 12 | 4 | ||
| 2 | Боязнь наказания – лучший стимул продуктивной работы | 8 | 8 | ||
| 3 | Главное – личный успех | 5 | 11 | ||
| 4 | Для нас значимо общественное признание | 13 | 3 | ||
| 5 | Кадры решают все | 9 | 7 | ||
| 6 | Жизнь ради работы | 2 | 14 | ||
| 7 | Работать, а не подрабатывать | 11 | 5 | ||
| 8 | Работать завтра лучше, чем сегодня | 8 | 8 | ||
| 9 | Исполнительность – основа наших достижений | 16 | 0 | ||
| 10 | Инициатива каждого – залог успеха коллектива | 14 | 2 | ||
| 11 | К сотрудникам относятся как к рабочей силе | 4 | 12 | ||
| 12 | К сотрудникам относятся как к партнерам | 11 | 5 | ||
| 13 | Каждое достижение должно материально вознаграждаться | 10 | 6 | ||
| 14 | Моральная поддержка важнее материальной | 9 | 7 | ||
| 15 | Какое питание, такая и работа | 3 | 13 | ||
| 16 | Каждый заинтересован в качественной работе | 5 | 11 | ||
| 17 | Каждый должен развивать способности во благо фирмы | 4 | 12 | ||
| 18 | За прибыль отвечают все | 6 | 10 | ||
| 19 | Хорошо поработал – хорошо заработал | 14 | 2 | ||
| 20 | Каждый информирован о состоянии дел на фирме | 16 | 0 | ||
| 21 | Клиент всегда прав | 8 | 8 | ||
| 22 | Мы ценим и уважаем наших клиентов | 16 | 0 | ||
| 23 | Ключевые должности должны занимать мужчины | 7 | 9 | ||
| 24 | Основа авторитета – компетентность и профессионализм | 15 | 1 | ||
| 25 | Забота об интересах работника – лучший стимул в работе | 4 | 12 | ||
| 26 | Коллектив – единая семья | 7 | 9 | ||
| 27 | Мнение каждого значимо | 15 | 1 | ||
| 28 | Мы не боимся ответственности | 16 | 0 | ||
| 29 | Минимум риска приносит максимум успеха | 7 | 9 | ||
| 30 | Кто не рискует, тот не выигрывает | 9 | 7 | ||
| 31 | Мы гордимся своим местом работы | 10 | 6 | ||
| 32 | Наше руководство авторитетно и уважаемо | 10 | 6 | ||
| 33 | Для руководства главное – забота о подчиненных | 15 | 1 | ||
| 34 | Хороший руководитель сам принимает решения | 9 | 7 | ||
| 35 | Руководство заботится о нашем здоровье | 3 | 13 | ||
| 36 | Продвижение по служебной лестнице – символ успеха | 5 | 11 | ||
| 37 | Творческий подход к работе – символ успеха | 4 | 12 | ||
| 38 | У нас приветствуется самостоятельность и инициативность | 11 | 5 | ||
| 39 | У нас соперничают за личные выгоды и власть | 1 | 15 | ||
| 40 | У нас ценится работа в команде | 8 | 8 | ||
| 41 | Мы умеем хранить конфиденциальную информацию | 16 | 0 | ||
| 42 | У нас ценят авторитет и силу власти | 2 | 14 | ||
| 43 | У нас ценят не место, а человека | 14 | 2 | ||
| 44 | Успех фирмы – мой успех | 9 | 7 | ||
| 45 | Руководитель для нас – отец родной | 5 | 11 | ||
Как видно из представленной таблицы 3.4., можно выделить несколько ценностей, по которым отмечается единодушие сотрудников исследуемого предприятия: «Исполнительность – основа наших достижений», «Каждый информирован о состоянии дел на фирме», «Мы ценим и уважаем наших клиентов», «Мы не боимся ответственности», «Мы умеем хранить конфиденциальную информацию». Таким образом, у сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» действительно есть общие ценности, которые также будут являться ценностями компаниями.
Но для того, чтобы проверить являются ли данные ценности значимыми и непротиворечивыми, проведем некоторые расчеты: вычислим коэффициент совпадения каждой из ценностей по приведенной ниже формуле (1).
Кц = ∑ положительных ответов * 100% (1)
∑ опрошенных работников
Результаты расчетов приведены в таблице 3.5.
Таблица 3.5 Коэффициенты совпадения ценностей
| № высказывания | Значение (%) | № высказывания | Значение (%) |
| 1 | 75 | 24 | 94 |
| 2 | 50 | 25 | 25 |
| 3 | 31 | 26 | 44 |
| 4 | 81 | 27 | 94 |
| 5 | 56 | 28 | 100 |
| 6 | 12 | 29 | 44 |
| 7 | 69 | 30 | 56 |
| 8 | 50 | 31 | 63 |
| 9 | 100 | 32 | 63 |
| 10 | 88 | 33 | 94 |
| 11 | 25 | 34 | 56 |
| 12 | 69 | 35 | 19 |
| 13 | 63 | 36 | 31 |
| 14 | 56 | 37 | 25 |
| 15 | 19 | 38 | 69 |
| 16 | 31 | 39 | 6 |
| 17 | 25 | 40 | 50 |
| 18 | 38 | 41 | 100 |
| 19 | 88 | 42 | 13 |
| 20 | 100 | 43 | 88 |
| 21 | 50 | 44 | 56 |
| 22 | 100 | 45 | 31 |
| 23 | 44 |
Исходя из данных таблицы, 13 ценностей являются значимыми и непротиворечивыми (коэффициент ≥75%). В группу этих ценностей входят: ответственность, исполнительность, информированность, забота о подчиненных, умение хранить конфиденциальную информацию. Работники, имеющие такие ценности, являются людьми, на которых можно положиться, т. к. вероятность того, что они подведут или не выполнят порученную им работу очень маленькая. 10 предложенных ценностей, коэффициент которых находится в промежутке от 40 до 60%, являются значимыми для членов коллектива, но противоречат организационной культуре компании. 14 ценностей (коэффициент от 0 до 40%), к которым относятся: авторитет, сила власти, творческий подход и продвижение по службе как символы успеха и др. не имеют значения для членов коллектива и противоречат сложившейся в компании культуре.
Также среди ценностей есть и такие, которые постепенно становятся более значимыми (отношение к сотрудникам как к партнерам, материальное вознаграждение за каждое достижение). Становление данных ценностей более значимыми, позволит повысить организационную культуру компании, что сделает организацию еще более отличающейся от других предприятий.
По данным анкетирования видно, что ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» имеет свои ценности, но большое количество ценностей либо не имеют значения для членов коллектива, либо являются противоречивыми. Таким образом, организационная культура компании не может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой.
Немаловажную роль в организационной культуре предприятия имеют внешний вид работников и дизайн помещения, в котором они работают. Чтобы выяснить особенности исследуемой организации по данным вопросам, нами бал проведен устный опрос сотрудников, занимающих не руководящие позиции. Цель опроса – выяснить положительные и отрицательные моменты в отношении обстановки, в которой работают сотрудники ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и особенности их внешнего вида.
В ходе опроса удалось выяснить, что сотрудники не очень довольны той обстановкой, в которой они работают. Работники компании, которые работают в главном офисе, отметили тусклость окраски стен, которые покрашены в цвет, имеющий желтоватый оттенок. По словам сотрудников, данная расцветка символизирует болезнь, что заставляет их делать частые перерывы, покидая свое рабочее место.
Но сотрудники компании имеют особенность, которая помогает им не замечать и не обращать внимания на данный отрицательный фактор. Каждый работник пытается украсить свое рабочее место, вешая различные картинки с природой над своим столом.
Для того чтобы узнать мнение руководителя по поводу особенностей организационной ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и выявить проблемы связанные с ней, нами были разработаны вопросы и проведено интервью. Данное интервью проводилось с исполнительным директором компании, которому 40 лет и он работает в организации с начала ее основания. Вопросы, разработанные для интервью, представлены в приложении Д.
При оценке уровня организационной культуры предприятия руководитель отметил, что организационная культура компании находится на высоком уровне. Но существует и проблема – в компании мало проводится корпоративных мероприятий, которые благоприятно бы воздействовали на культуру компании.
Для создания доброжелательной атмосферы в компании, по мнению руководителя, ничего специально не предпринимается. При приеме на работу стараются принимать открытых, любознательных, инициативных и знающих сотрудников, для которых ценности компании не являются пустым звуком. Многое зависит от высшего руководства. Принципы, на которых генеральный директор и директора по направлениям строят свою работу, являются основополагающими для всех остальных сотрудников.
При характеристике политики в отношении заработной платы руководитель отметил, что если размер заработной платы не удовлетворяет работника, то сохранить сотрудников помогает именно корпоративная культура. Т.к. корпоративная культура – это даже не кодекс, а состояние души. Состояние души предприятия и сотрудников, которые на нем работают. Если человеку хорошо, комфортно на работе – он никогда не уйдет.
Перечисляя ценности, руководитель указал, что общечеловеческие ценности, которые приветствуются в работниках, – энтузиазм, открытость, любопытство, желание познавать. По мнению исполнительного директора, важно, чтобы человек был открыт для новых знаний, интересовался окружением и не стеснялся делать ошибки – их не делает только тот, кто не работает.
В ходе интервью руководитель указал, что одна из традиций компании – большое собрание трудового коллектива, на котором обычно подводятся итоги работы, обсуждаются насущные вопросы, удачи, проблемы.
Также существует такая традиция, что каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Кроме того, каждому специалисту вручается буклет о компании – ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами.
Руководитель назвал документ, который регламентирует отношения между сотрудниками компании. Таким документом являются «Правила внутреннего распорядка», в которых зафиксированы графики работы и требования к поведению сотрудников на рабочем месте.
Определенного набора действий для изменения организационной культуры директор не указал. По его мнению, менять организационную культуру не имеет смысла. Ее надо просто поддерживать и сделать более структурной.
При сопоставлении ответов подчиненных и руководителей наблюдаются как сходство, так и различие их точек зрения на характеристики и существующие проблемы, связанные с организационной культурой компании.
По мнению подчиненных, одной из главных особенностей организационной культуры является отношение к ответственности. Готовность выполнять ответственные решения является также ценностью организации. Руководители же главными ценностями компании считают энтузиазм, открытость и желание познавать.
По мнению подчиненных, в организации существует проблема: сотрудники предприятия недоброжелательны и закрыты по отношению друг к другу. Руководители также считают эту проблему главной, следовательно, вовремя принятые меры по решению данной проблемы помогут избежать негативных последствий: различных конфликтов, стрессов, снижение производительности и прибыли, понижение эффективности работы предприятия в целом. Кроме того, подчиненные считают необходимым изменить внутренний облик здания, в котором они работают.
Таким образом ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» – организация, которая имеет свою организационную культуру. Возможно, еще не достаточно развитую, но имеющую свои особенности, которые отличают компанию от других организаций. Поэтому, чтобы развивать организационную культуру, нужно поддерживать дух коллектива, ничего не ломать, стремиться к новому, создавать условия для движения вперед.
При исследовании организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» было выявлено несколько проблем. Социально-психологический климат организации находится на невысоком уровне, т. к. низки сплоченность, открытость и контактность сотрудников. Кроме того, работников компании не устраивает внутренний облик здания. Также несовместимость ценностей сотрудников с ценностями организации, могут негативно отразиться на деятельности компании.
Как показывают проведенные исследования, работники компании хотят получить от организации нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.
Для эффективного функционирования ЗАО «Энерго-строительная Компания Сибири» должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии компании.
Чтобы сотрудников компании окраска стен здания не заставляла покидать свои рабочие места, руководству фирмы следует не экономить деньги на труд дизайнера, чтобы он помог создать корпоративную символику и сменить внутренний облик здания.
Корпоративная символика – важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде.
Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, а именно повысить сплоченность, открытость и коллективизм сотрудников, руководству следует организовать корпоративные мероприятия. Проведение мероприятий, праздников – важная часть корпоративной культуры.
Праздник поможет возродить корпоративную гордость, корпоративную честь, корпоративную историю, восстановить достоинство корпорации, предприятия, профессии.
Особой заботой руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Например, организовать такие праздники, как день поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Особенностью проведения корпоративных праздников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» может стать награждение персонала корпоративными наградами. Традиции компании должны стать ее визитной карточкой, мощным средством ее рекламы.
В результате проведения подобных мероприятий организационная культура компании станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности организации, главным средством гармонизации интересов работников.
Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции фирмы. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных.
Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений сотрудников друг с другом.
· Положительный имидж фирме создают улыбающиеся сотрудники, вежливые и внимательные.
· Клиенты любят организованных людей и порядок в организациях. Компания должна открываться вовремя. У служащих все необходимое должно быть под рукой. Работники должны отвечать на все вопросы клиентов, касающиеся работы фирмы. Уклонение от ответов или ответ: «Я этого не знаю» ведут к потере клиентов.
· Никогда не пытайтесь обмануть клиента. Обманутый клиент никогда больше к вам не придет. Кроме того, благодаря распространяемой им информации, пострадает деловая репутация фирмы.
· Разговаривайте с клиентом простым понятным языком, не употребляя профессиональных терминов, обратите внимание на то, как вы стоите, сидите и двигаетесь во время контактов с клиентами. Не забывайте о юморе – это нравится всем людям.
· Разыскивайте полезную информацию, даже находясь на отдыхе, интересуйтесь новинками, осваивайте смежные профессии. Рентабельные идеи придут к вам в этом случае сами.
· Если вы хотите побудить человека разделить вашу точку зрения и создать предпосылки для приобретения им товара или услуг, пользуйтесь сократовским методом, ставя вопросы таким образом, чтобы клиент ответил «да». Убедите клиента, что вы действуете в его интересах. Если что-либо клиенту явно не подходит, скажите ему об этом честно.
Чтобы сотрудники становились патриотами своей организации и способствовали повышению уровня организационной культуры, руководству следует учитывать несколько факторов:
· позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)
· наличие прочной связи результатов труда и его оплаты
· объективная оценка достижений работника
· возможность профессионального и карьерного роста
· хороший психологический климат в коллективе
· гарантии социальной защиты работников
· ощущение значимости, важности выполняемой работы
· взаимопонимание с непосредственным руководителем.
Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.
Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям, развитию корпоративной культуры.
Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи этих корпоративных ценностей новым сотрудникам.
Заключение
В курсовой работе было дано понятие организационной культуре. В самом общем виде организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий. Также было выделено 4 вида организационных культур: культура власти, культура личности, культура задачи, ролевая культура.
В практической части курсовой работы была дана характеристика ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири», основным видом деятельности которой является строительство. При проведении финансово-экономического анализа было выявлено, что деятельность организации является прибыльной. Кроме того, произошло увеличение общего объема работ, что является положительной тенденцией в строительной деятельности компании.
В ходе анализа организационной культуры предприятия было выявлено несколько проблем, которые снижают эффективность деятельности компании: неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, различия между ценностями членов организации и ценностями самой компании. Кроме того, сотрудников не устраивает внутренний облик здания, где непосредственно они работают.
Если руководитель не примет вовремя меры по их разрешению, то могут снизиться качество и скорость выполнения работ по всей цепочке производства, их творческий характер.
В данной работе также были предложены рекомендации по улучшению организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири». Такие как: сменить внутренний облик здания, создать корпоративную символику, организовать корпоративные мероприятия, повысить мотивацию подчиненных. В результате проведения данных мероприятий улучшатся взаимоотношения в коллективе, повысится заинтересованность сотрудников в своей работе, что приведет к повышению производительности, эффективности деятельности предприятия в целом.
Список использованной литературы
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 1996. – 384 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416 с.
3. Грейсон Дж.К. мл., О"Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. – М.: Экономика, 1991. – 319 с.
4. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – 832 с.
5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с
6. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура, костюм успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2000. – №11.-с. 98
7. Корпоративная культура Байкальского учебного комплекса. – Иркутск. 1998. – 64 с.
8. Крайников А. Особенности корпоративной культуры предприятия // Кадровый вестник – 2000 – №12-с. 49
9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
10. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Дело, 1996. – 384 с.
11. Маугра М. Изменения через организационную культуру // Управление персоналом, №1, 2002.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
13. Минго. Дж. Секреты успеха великих компаний: 52 истории из мира бизнеса и торговли. СПб: Питер. 1995 – 256 с.
14. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. – Спб: Изд-во «Питер», 2000–185 с
15. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 1998 – 308 с.
16. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент №1, 1995 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» – с. 60–77.
17. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. – 195 с.
18. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент №7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» – с. 67–77.
19. Романова В. Изменение корпоративной культуры доверить консультантам или возможно провести самим. Управление персоналом, 2000, №11.
20. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). – М.: ЭКОМ, 1992. – 240 с., (Секреты делового успеха).
21. Семеняченко Е. Проблемы «новых шариковых» или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета. 1996, №40.
22. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 456 с.
23. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер. 2001. 352 с.
24. Старобинский Э. Деловая репутация. Управление персоналом/2003. – №3. - с. 79
25. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Управление персоналом. – 2000. – №11. – с. 65–78.
26. Управление персоналом: Учебник для вузов под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423.
27. Чемеков В. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует. Кадровый вестник. – 2000. – №12.
28. Чижов Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. – М.: Анкил. 1997. – с. 68
29. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб. Питер. 2002. 336 с.
30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интер–синтез. – М. – 1995 – с. 79
31. Бухгалтерский баланс.
32. Должностные инструкции работников.
33. Отчет о прибылях и убытках.
34. Отчет об изменениях капитала.
35. Отчет о движении денежных средств.
36. Справка по кадрам.
37. Устав ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири».
38. Штатное расписание.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – 520 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента Учебник для вузов – М.: Издательство «Зерцало», 2000. – 377 с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М 2001 – 56 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента Учебник для вузов – М.: Издательство «Зерцало», 2000 – 371 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент Учебник – М.: Экономистъ, 2003 – с. 426
В данной главе мы посмотрим на организационную культуру глазами деловых партнеров и акционеров, причем первых мы рассмотрим как потребителей предоставляемых организацией товаров и/или услуг, а вторых - как основателей и лидеров организации.
Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.
Каждый человек является носителем некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти опыты начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.
Итак, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств. Они очень разнообразны, могут быть противоположными по смыслу, к ним по - разному относятся.
Но после детства начинается первый период самостоятельности. И здесь формируются мифы про свое место в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А затем начинается собственный опыт работы в организации, и от того каким он был, добавляются еще некоторые организационные мифы. Существенно то, был ли этот опыт субъективно успешным.
Существенно также и то, что получив некий предварительный культурный опыт, любой человек, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся опыт.
Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.
Организации, возникавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти стабильного поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х, также как и в настоящее время, выигрывали и выигрывают те, кто научился работать с клиентами. Поэтому, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам на встречу. У тех же, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что "нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база".
Как бы там ни было, каждый, кто создает собственную организацию, ориентирован, прежде всего, на ее долгосрочное существование и получение максимальной прибыли. Эти два фактора напрямую зависят от степени конкурентоспособности фирмы, от «ниши», которую она занимает в конкурентной среде.
Успешность и эффективность деятельности любой организации зависит от качества предоставляемых ею товаров и/или услуг. Качество продукции и услуг -- это самая приоритетная задача любой организации в современном бизнес сообществе. Поднять уровень возможно только одним способом, -- в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Более того, при решении подобных задач исключена ситуация, когда компания декларирует одно, а на деле проводит совсем другую политику. Такая ситуация однозначно недопустима. И здесь кроется определенная ловушка. Руководство компании должно быть абсолютно готово к тому, что, декларируя приверженность каким-то ценностям и принципам, само должно поступать также по отношению и к своим работникам. Как видно из практики действия российских компаний, это, пожалуй, и есть самое сложное во внедрении элементов организационной культуры. Мы как-то оказываемся неготовыми к тому, что нужно выполнять те правила и процедуры, которые декларировали или приняли. И здесь, на наш взгляд, огромную роль может сыграть специалист по человеческим ресурсам в компании. Он может режиссировать внутренние коммуникации и увидеть, а соответственно и вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики.
Интересно, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Организационная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Следовательно, чувствуя свою причастность к организации, работник нацелен не на разовое выполнение поставленной задачи, а на перспективу успешности фирмы в дальнейшем.
Таким образом, можно сказать, что чем большее количество работников фирмы разделяет и принимает ценности и предположения организационной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем организационная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение персонала организации. А ведь именно эффективная работа персонала - залог успеха деятельности любой компании.
Организационная культура, ее принципы и задачи тесно связаны с таким и понятиями как цели организации и имидж компании.
Определение целей организации -- должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» и сохранять принцип клиентоориентированности -- представляет собой очень важный вопрос, от которого напрямую зависит политика и стратегия развития организации.
Ориентация на клиента (потребителя, делового партнера) -- это ориентация на долгосрочные отношения, длительность развития, понимание того, что «мы пришли в бизнес всерьез и надолго».
Для успешно функционирующих организаций характерна высокая ориентация на потребителя производимых товаров или услуг, поскольку именно его удовлетворенность является главным условием процветания организации.
В Кодексе одной организации записано следующее: "Клиент - это жизнь компании; он выступает в качестве эксперта профессиональной и морально - психологической подготовленности персонала; клиент предполагает уважительное отношение к своим экономическим интересам, нуждается во внимании к своим потребностям, деловым и личностным особенностям".
С точки зрения потребителей, одним из основных параметров оценки организации становиться ее имидж в деловой среде. Имидж -- это фактор доверия партнеров к фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а соответственно от этого напрямую зависит упадок или процветание компании. Нужно помнить и о том, что имидж -- это понятие динамичное, и зависит напрямую от поведения сотрудников компании. Следовательно, высокий уровень организационной культуры является показателем того, что работники организации воспринимают трудовые отношения с ней как долгосрочные, по - иному воспринимают ее базовые ценности и с гордостью оценивают свою принадлежность к данной компании.
Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом. Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы сплотить людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет организационную культуру. Таким образом, получается, что организационная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями организационной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.
История успешных предприятий свидетельствует об огромном внимании их руководителей к организационной культуре. Если ею не заниматься целенаправленно, она складывается стихийно, и в итоге предприятие сопровождают хронические проблемы, зачастую оно с трудом держится на плаву.
Новый термин "организационная культура" кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.
Между прочим, практически все элементы современного понятия "организационной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в пансионат, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями организационной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям на «блюдечке с голубой каемочкой», а еще полное отсутствие в счастливом будущем монетарной системы. Идеология правила и балом, и трудом, и бытом, а «человеко-винтики» имели только право вертеться в заданном темпе и ритме командного советского духа.
Так чем же сегодняшняя западная организационная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? Прежде всего потому, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).
В практической части данной работы будет оценена степень важности организационной культуры для деловых партнеров и акционеров на примере международной компании по доставке и транспортировке грузов DHL. Выбор данной компании обусловлен, во - первых, ее успешностью, а во - вторых - в России она работает уже 15 лет.
Как уже говорилось в теоретической части работы, для акционеров первостепенной является прибыльность и стабильность предприятия на рынке, для деловых партнеров - сервис и качество предоставляемых товаров и/или услуг. Цели одних и других достигаются посредством эффективной работы персонала компании, которая, в свою очередь, напрямую зависит от степени развитости организационной культуры.
Смысл организационной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.
Цель организационной культуры - обеспечение высокой прибыльности компании посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.
Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.
Организационная культура компании - это не только система ее внутренних ценностей, она также включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. DHL, на наш взгляд, является наиболее ярким примером компании с высокоразвитой организационной культурой.
DHL является мировым лидером в области экспресс - доставки, а также перевозки грузов наземным и воздушным транспортом. DHL удерживает лидерство в области доставки тяжелых грузов морским путем и контрактной логистики. Компания предлагает своим клиентам полный спектр новаторских и индивидуальных решений - от экспресс - доставки документов до управления цепочками поставок.
DHL оказывает услуги по своевременной и надежной транспортировке грузов и документов по всему миру, сочетает в себе обширную территорию обслуживания с глубоким пониманием местных рынков. Данная компания предлагает своим клиентам различные варианты по транспортировке грузов, которые позволяют разработать оптимальные условия для доставки того или иного отправления. Процессы глобализации, отличающие современное общество, влияют на создание все более сложных цепочек поставок. И вновь обширная география обслуживания, а также детальное знание локальных рынков, позволяют DHL предлагать конкурентоспособные решения по транспортировке. Они предлагают широкий спектр услуг, который также включает в себя индивидуальные решения по транспортировке, ориентированные на компании, работающие в той или иной отрасли. Данный подход позволяет придерживаться высоких стандартов сервиса.
Сеть DHL охватывает более 220 стран мира. 285000 высокопрофессиональных сотрудников в 120000 городах и населенных пунктах на всех континентах земного шара ориентированы на высокие стандарты качества.
Социальная позиция компании сформулирована следующим образом: «От того, какой путь избирает компания для ведения экономической, социальной и экологической политики и какова степень ответственности, которую она берет на себя перед заинтересованными лицами - акционерами, сотрудниками, руководством, клиентами и партнерами - зависит успех компании».
Основой организационной политики компании DHL является ее новаторский дух. Свою деятельность на любом новом рынке DHL выстраивает по следующему принципу: «Мы первые приходим в страну, последними покидаем ее, но первыми возвращаемся. Мы уверены в том, что наша позиция помогает странам восстанавливать торговые связи (например, после конфликтов) и, таким образом, добиваться большей экономической мощи - основы политической стабильности и социального развития.
Мы убеждены в том, что можем наилучшим образом использовать наш опыт в области логистики и транспортировки на благо общества в целом. Новаторский дух нашей команды и прочные связи на региональном уровне - с местными сообществами, органами власти, СМИ, потребителями, партнерами в каждой стране способствуют тому, что наша компания приходит на помощь при первой необходимости, особенно в наиболее отдаленных местностях.
Наше понимание социально ответственного бизнеса основано на глобальной координации и управлении, а также на индивидуальном подходе к особенностям каждой страны. Отвечая требованиям, предъявляемым к членам делового сообщества, в своей работе мы исходим из необходимости непрерывного самосовершенствования. Мир постоянно меняется, и независимо от того, чего мы успели уже достичь, мы постоянно стремимся к большему». Ниже представлены 4 составляющие организационной культуры компании DHL:
1. Люди Говоря о людях, мы подразумеваем участие нашей компании в жизни общества, приверженность сотрудников своей компании и неизменность принципа соблюдения прав человека.
2. Сотрудничество Компания поощряет инициативу своих сотрудников в отношении принятия решений, в которых они уверены. DHL поддерживает всех сотрудников компании в их стремлении постоянно расти и развиваться. Мы инвестируем в программы обучения и развития. У любого сотрудника компании существует возможность карьерного роста, как в своей стране, так и за ее пределами. Дважды в год мы составляем План Индивидуального Развития Сотрудника, который позволяет нашим сотрудникам, расти и совершенствоваться. Кроме того, наш опыт показывает, что лучшие результаты достигаются во взаимодействии с другими компаниями за счет объединения знаний обеих сторон. С нашей стороны, важным вкладом в сотрудничество является богатый опыт DHL в сфере логистики.
3. Окружающая среда
В нашей работе задействованы наземный, воздушный и морской транспорт. Мы владеем большим количеством недвижимости по всему миру. Ряд наших проектов направлен на минимизацию воздействия на окружающую среду.
Формирование единых ценностей новой компании представляет собой один из наиболее сложных аспектов в процессах слияния и поглощения компаний. Во многом сами эти процессы стали причиной интереса менеджеров к категории организационной (корпоративной) культуры. «Как молния во время грозы дает нам представление о наличии в тучах невидимого электрического заряда, так распад хорошо, казалось бы, подготовленного и выгодного объединения указывает па наличие в организациях некой невидимой субстанции - культуры» .
Следует признать, что «любая корпорация при проведении слияния сталкивается с риском неинтегрированности корпорации-цели в свою структуру» . Однако существенные организационные несоответствия и управленческие особенности, проявляющиеся в различных комбинациях, «могут стать причиной резких контрастов между компаниями, а после их слияния - между отделениями. В большинстве случаев слияние “противоположностей” создает практически непреодолимые препятствия на пути к успеху» . Организационные несоответствия могут выражаться в принципиальных различиях моделей управления, рыночных позиций, уровней технологического развития и т.д. Но на практике чаще всего наиболее острые противоречия являются следствием культурной несовместимости компаний. По оценкам исследователей, «культурные различия всегда препятствуют интеграции компаний» и представляют собой наиболее уязвимое звено большинства слияний и поглощений. Не случайно в последние годы диагностике различий организационной культуры и анализу культурной совместимости объединяющихся компаний придается особое значение.
В современной научной литературе активно разрабатываются модели межкультурного взаимодействия и преодоления кросскультурных противоречий в условиях объединения организаций. Особый интерес представляет широко применяемая в исследовательской и консультационной практике модель сравнительного анализа корпоративных культур потенциальных партнеров объединения, разработанная авторским коллективом иод руководством С. Картрайта . В данной модели на основе типологии организационной культуры Ч. Хэнди (табл. 18.1) определяется степень соответствия различных типов культур и возможности их сочетания при объединении компаний. Считается, что для успешного слияния необходимо, чтобы культуры компаний были идентичны или максимально приближены друг к другу, а в случаях поглощений важно, чтобы культура покупателя не оказалась более жесткой и авторитарной.
Таблица 18.1
Типология организационных культур Ч. Хэнди
|
Культура |
Культура |
Культура |
Культура личности |
|
|
|
высокий уровень автономности и свободы; Акцент на инди видуальном росте и развитии |
Авторы модели рассматривают проблемы интеграции не только с точки зрения сравнения типов организационной структуры и возможностей их сочетания, но и в контексте сопоставления особенностей разных видов слияний. В данной модели по аналогии с тинами брачных союзов выделяются следующие виды слияний:
- «открытый брак» - в результате объединения обе компании продолжают работать как относительно автономные подразделения. В процесс слияния интегрируются системы финансового контроля и отчетности, но различия в культурах между компаниями сохраняются, поскольку стратегия «культурной интервенции» в принципе не предполагается;
- «традиционный брак» - объединение предусматривает широкомасштабные и радикальные изменения в приобретенной компании. «Покупатель видит свою роль в том, чтобы доминировать и перепроектировать приобретенную организацию, вытеснив и заменив ее культуру» ;
«сотрудничающий брак» - в результате слияния сохраняется равноправие партнеров, которые стремятся интегрироваться так, чтобы развивать лучшее из обеих корпоративных культур и на основе их синтеза создавать единую культуру объединенной компании.
Используя эту типологию слияний, С. Картрайт и К. Л. Купер определяют специфику интеграции компаний с различными типами культуры. Рассматривая сочетания разных культурных типов в контексте конкретных видов слияний, исследователи выделяют оптимальные варианты объединений и наиболее вероятные проблемы интеграции (табл. 18.2).
Последствия слияния компаний с разными типами организационной культуры
Таблица 18.2
|
Культура компании, доминирующей при слиянии |
Культура приобретаемой или партнерской компании |
Прогнозируемые последствия |
Комментарии |
|
Проблемные |
Успех во многом зависит от личности лидера организации. Возможно развитие острого политического соперничества |
||
|
Личности |
Все потенциально неудачные |
Неизбежно возникновение культурных коллизий. Высокая текучесть кадров и сопротивление ассимиляции |
|
|
Потенциально положительные |
Модель культуры компании-покупателя не отторгается сотрудниками приобретенной компании; ассимиляция происходит успешно |
||
|
Потенциально положительные |
Требуется плавная ассимиляция |
||
|
Потенциально проблемные |
Многие менеджеры будут вынуждены перейти в поглощенную компанию в целях преодоления бюрократизма культуры роли |
||
|
Личности |
Потенциально |
Вероятна анархия. Высокая степень противостояния сотрудников объединенной компании. Острые конфликты и противодействие переменам со стороны персонала поглощенной компании |
Окончание табл. 18.2
Следует отметить, что рассматриваемая модель в целом представляет собой определенную систему координат, позволяющую оптимизировать выбор потенциальных партнеров, минимизировать риски культурного несоответствия и выработать ориентиры для проведения успешного объединения компаний. В то же время данная модель не универсальна, а многие ее положения небесспорны, в частности потому, что в действительности типы организационной культуры, как правило, не представлены в чистом виде и отличаются разнообразием комбинаций. Как отмечают некоторые эксперты, «можно поставить под сомнение утверждение о том, что для успешного поглощения достаточно, чтобы культура поглощающей компании имела не меньший уровень свободы, чем культура поглощаемой» . Действительно, у работников, привыкших существовать в рамках культуры власти, может вызвать сильный стресс необходимость работать в условиях культуры личности или культуры задачи, когда многие решения приходится принимать самостоятельно. Более того, как показывает практика, даже при объединении компаний с очень схожими типами организационной культуры возникает множество проблем. Однако наряду с этим исследователи признают, что в целом данная модель позволяет сделать наиболее оптимальный выбор партнера и успешно управлять слиянием.
Формирование корпоративной культуры - очень длительный процесс, развивающийся на протяжении всех этапов интеграции. Управление процессом формирования корпоративной культуры представляет собой последовательное решение ряда важных задач - от выявления особенностей и идентификации различий культуры объединяющихся компаний в предынтеграционный период до составления плана культурной интеграции и его реализации на этапе объединения компаний и укрепления ценностно-нормативных основ новой культуры в постинтеграционныи период. Сложность этих задач очевидна, а ошибки, допущенные на каждом из этапов, могут существенно повлиять на общие итоги культурной интеграции и на конечные результаты процесса объединения компании в целом. «Главное для успеха, - подчеркивает Д. Депамфилис, - осознать различия и не пожалеть времени на то, чтобы объяснить всем сотрудникам новой компании, чего от них ожидают и почему эти убеждения и поведение будут приветствоваться в новой компании. И здесь... ведущая роль принадлежит высшим управляющим, которые должны проинформировать работников всех уровней о желательных убеждениях и показать пример их последовательного применения на практике» . Следует особо отметить, что для достижения успеха необходимо, чтобы процесс формирования культуры не развивался спонтанно посредством противоборства двух культур, а был хорошо спланированным, управляемым и находился под тщательным контролем руководства объединенной компании.
Нередко культура повой компании аналогична культуре, доминирующей при слиянии или поглощении. В этом случае одна из компаний фактически полностью перенимает культуру другой. Однако в такой ситуации речь идет об адаптации и усвоении различных элементов донорской культуры и ее ценностно-нормативной системы в целом, но не о культурной интеграции как таковой. Необходимо отметить, что формирование новой культуры объединенной компании по своей сути связано с процессом аккультурации, т.е. взаимовлияния культур, в результате которого при сочетании элементов различных культур возникает новая модель культуры. Соответственно, культурная интеграция представляет собой сближение, взаимодополнение культур и в конечном итоге объединение лучшего из них в культуре новой компании. Процесс культурной интеграции по мере развития способствует преодолению различий между партнерами и формированию организационной целостности объединенной компании. Известно, что на начальной стадии слияния «мероприятия по культурному сближению способны не только снять напряжение в коллективе и улучшить моральный климат, но и привести к образованию новых персональных связей между компаниями, ведущих к взаимообогаще- нию знаниями» . На завершающих стадиях слияния и в постинтеграционный период результатами успешной культурной интеграции являются укрепление корпоративного единства, эффективное функционирование компании и достижение стратегических целей объединения. Только успешная работа по формированию организационной культуры на всех этапах интеграции будет условием создания новой высокоорганизованной компании.
Становление определенных культурных ценностей, определяющих организационное поведение российских работников, представляет сегодня один из наиболее актуальных проблем отечественной социологии организаций. При всей неоднозначности понятия <организационная культура> и при всей турбулентности и разнонаправленности социально-экономических процессов в стране, научный анализ данной проблематики и выработка некоторых практических рекомендаций способны самым серьезным образом оптимизировать развитие российских компаний.
Исходным пунктом исследования должна стать констатация того, что с точки зрения культурных ценностей в настоящее время российские компании представляются крайне разнородными. Как минимум, можно выделить два больших типа организаций, весьма несхожих по характеристикам внутренней среды:
(1) организации, имеющие советское прошлое и соответственно прошедшие десятилетнюю трансформацию с целью приспособиться к новым условиям;
(2) вновь созданные фирмы, изначально ориентированные на деятельность в рыночном окружении.
Понятно, что в каждом типе можно выделить множество подгрупп, но процессы становления организационной культуры в двух данных случаях будут иметь свои принципиальные особенности.
Организации, создававшиеся в советский период (или даже те, которые, подобно МПС, ряду крупных вузов и промышленным предприятиям царской России, были основаны до 1917 года), не имеют личного источника культурных ценностей. В социалистической экономики предприятия создавались по приказу и не имели в полном смысле этого слова своего создателя, который, как известно, в других случаях являлся основной фигурой в процессе формирования исходных культурных ценностей. В ряде случаев его роль мог сыграть первый руководитель (например, в конструкторском бюро), но его степень свободы была значительно меньше, чем у реального основателя некоторой рыночной структуры. Кроме того, Советский Союз не только в экономическом, но и в культурно-идеологическом смысле представлял собой единую гигантскую корпорацию. Работники в первую очередь моги идентифицировать себя со страной, а не с организацией, которая в некотором смысле была просто <цехом страны>. В связи с целостностью идеологической структуры (даже небольшие новации в плане идеологии чаще всего считались недопустимыми) и отсутствием конкуренции организационная культура советского периода теряла свою идентификационную функцию, т.е. функцию разделения социального пространства на <мы> и <они>. Скорее такое деление подходило опять же к разделению народов и стран различной социально-экономической ориентации, но не организаций внутри страны.
Несмотря на отмеченные выше обстоятельства, организационная культура совестного периода была очень сильной и хорошо сформированной. В ней четко просматривались все три уровня, выделенных в свое время Э.Шайном - от символического (социалистическое соревнование, доски почета, грамоты, различные звания и т.п.) до глубинного (некоторых общих стереотипов восприятия действительности и мировоззренческих предпочтений, специфичность которых стала с особой очевидность проявляться в период реформ). По своим сущностным характеристикам это, несомненно, была ролевая культура (в терминологии С.Ханди) со свойственной для нее жесткой иерархией, определявшейся партийным строением в рамках всей страны. У рядовых работников такая культура формировала исполнительность, дисциплину, скромность, отсутствие желания проявлять инициативу, но также и гордость за предприятия и за страну в целом.
Организационная культура советского периода часто являлась серьезным мотивирующим фактором в трудные 1990-е годы, когда культурные ценности, несмотря на их частичное размывание и декларируемую трансформацию, определяли преданность работников стоящим без работы предприятиям, не давали возможности разрастаться деструктивным конфликтам, способствовали сохранению организаций как некоторых социально-значимых образований. Научные сотрудники и рядовые рабочие, врачи и военные в определенном количестве случаев чувствовали свою сопричастность некоторому полезному делу, без которого страна не выживет. Несмотря на отсутствие зарплаты и ощущение безысходности люди продолжали работать, и, может быть, неосознаваемые ценности советского периода были им в этом определенным подспорьем. Не случайно, что в отличие от Восточной Европы большинство ныне действующих российских компаний существовали еще в период социализма.
Новые организации, появившиеся в стране в период реформ, имели некоторые иные культурные основания своего развития. Во-первых, у их истоков стоял определенный основатель или, в крайнем случае, группа основателей. Свобода этих людей в части формирования организаций была практически абсолютной. Во-вторых, в отличие от своих более старших собратьев новые предприятия начинали свою деятельность с некоторых агрессивных действий, целиком нацеленных на извлечение прибыли. Стремление к обогащению как базовая культурная ценность сопровождала большинство отечественных предприятий в ранний период их развития. Наконец, в-третьих, формирующиеся рыночные отношения в стране определили ситуацию, при которой длительное время владельцы компании одновременно являлись его управляющими. Ситуация стала очень медленно меняться в самые последние годы, когда появилась некоторая достаточно крупная когорта эффективных управленцев и стали вестись дискуссии о цивилизованном корпоративном управлении и корпоративном поведении.
Когда владелец и менеджер являются одним и тем же лицом, власть такого лица в организации оказывается абсолютной. Поэтому большинство новых организаций - в особенности небольших - обладают культурой власти (в типологии С.Ханди) и всецело подчиняют свою деятельность воле и желаниям руководителей-владельцев. Статус человека в такой компании определяется его близостью к руководству. Люди строят так называемы центростремительные карьеры, пытаясь поспасть в <ближний круг> и тем самым получить возможность хоть как то влиять на решения. Секретарша директора в таких организациях, будучи часто просто смазливой девчонкой, оказывается по статусу значительно выше более старших, образованных и умелых, чем она, людей. Это может проявляться в том, что к ней необходимо обращаться по имени-отчеству, а она может называть других людей, как ей захочется. На самом деле, и в этом, казалось бы, абсурдном порядке есть некоторые рациональные зерна. Выше говорилось о том, что в современной российской культуре отсутствует стереотип поведения слуги и это мешает развитию ряда отраслей экономики, отличая нас от многих других стран. Культура власти в молодых российских организациях призвана возродить роль слуги, так как в них все работники являются именно слугами руководителя, они должны выполнять малейшие его прихоти и смерить свою гордыня по части некоторого всеобщего равенства, якобы существующего между людьми.
Многие организации, которые существуют не год и не два, стали переходить к иным типам культуры, но обязательное прохождение через культуру власти в совокупности с оправданием безудержного стремления к обогащению создали специфические предпосылки формирования более зрелой культуры. После начального этапа развития в большинстве организаций начинался вполне понятный период бюрократизации, которая позволяла упорядочить произвол лиц, стоящих у власти, а также организовать работу большого количества работников. Впоследствии многие компании (часто не без помощи консультантов по управлению) стали формировать более современные структуры управления со свойственными им культурными ценностями.
Каковы же основные современные приоритеты в формировании организационной культуры российских компаний? Если говорить о процессе создания культурных ценностей, то прежде всего следует остановиться на определенной специфики методов, которые можно использовать для достижения тех или иных целей. Дело в том, что большинство людей, занятых сегодня в российских организациях, хорошо помнят советский период и те особые методы, с помощью которых создавалась организационная культура советского периода. Эти методы отнюдь не вызывают ностальгию, более того способны вызвать серьезное отторжение. Поэтому руководителям отечественных компаний невозможно действовать в области организационной культуры теми методами, которые наиболее известны из опыта их зарубежных коллег. Не только доска почета или нагрудный знак будут вызвать не уважение, а саркастические улыбки. Трудно себе представить российского работника, с радостью исполняющего гимн предприятия перед работой или заучивающего нормы кодекса поведения сотрудника фирмы.
На создании кодексов поведения следует остановиться отдельно. Некоторые руководители, услышав об организационной культуре, видят именно в некотором своде законов (кодексе поведения) важнейший инструмент формирования корпоративной культуры. Но если взять за образец кодекс поведения некоторой западной или японской компании, то можно заметить его явное его сходство с кодексом строителя коммунизма или правилам пионерской организации. Изучать его, добровольно выучивать наизусть и тем более радоваться при этом российский работник не будет. Разработчики кодексов поведения сотрудников для отечественных организаций выходят из положения, как правило, заменив основной лозунг западного кодекса: возлюби потребителя своего , на отечественный: возлюби акционера своего . Такая трансформация придает кодексу <более капиталистическое> звучание, не навевает дурных исторических ассоциаций, но, на самом деле, мало что изменяет. Следует признать, что время, когда кодексы поведения сотрудников фирмы будут играть в России столь же значимую роль, какую они играют в зарубежных компаниях, еще не пришло.
Вообще прямые методы воздействия на символические аспекты организационной культуры (форма, награды и грамоты, кодексы и гимны и многое другое) пока еще оказываются неадекватным ментальным стереотипам и предпочтениям российских людей. Работник может перетерпеть все эти неудобства, придя на работу в зарубежную компанию. Тут он сможет петь гимн, учить какие-то постулаты поведения, бороться за какие-то звания. В своем сознании он списывает неадекватность методов на чужую культуру. Данная ситуация еще раз показывает, насколько тесно переплетены ценности организационной и национальной культур. Достаточно скоро и в российских организациях можно будет пользоваться подобными методами, должно просто пройти определенное время для того, чтобы сознание народа утратило некоторые исторические ассоциации и наполнилось некоторыми новыми ценностными ориентациями. Как это часто было в истории, для такой трансформации бывает достаточно 25 лет (сакраментального поколения), т.е. если условно считать началом создания рыночного общества 1990 год, то к 2015 году ситуация с использованием средств создания организационной культуры, так похожих на советские, должна измениться. За этот период в организациях будет превалировать персонал, который фактически не застал советский период, а даже те, кто его будет помнить, утратит к нему определенное эмоциональное отношение.
Несмотря на ограниченность в использовании методов, внимание руководителей отечественных организаций к проблемам организационной культуры в последнее время неуклонно возрастает. Данный процесс имеет вполне понятные экономические корни - у предприятий появились реальные деньги, а у топ-менеджмента появилось стремление истратить их наилучшим образом. Здесь стоит сделать некоторое общее замечание о связи двух весьма различных социальных категорий - культуры и денег . В начале главы культура была представлена прежде всего как некоторая копилка, где собрано все созданное человечеством. В этом же плане трактовалась и организационная культура. Но у культуры есть второе важнейшее значение: она олицетворяет собой все высшее, что создано людьми. Это узкий смысл категории <культура> и он очень созвучен ее обыденному пониманию. Именно в этом смысле мы говорим об организациях культуры (имея в виду музеи, театры и т.п.), о культурных людях (имея в виду их образование и воспитание), о культуре как части жизнедеятельности общества (противопоставляя ее материальному производству). С этих позиций трудно говорить о <культуре бомжа> или водопроводе как феномене человеческой культуры. На самом деле две данные трактовки культуры - широкая и узкая - на практике тесно связаны друг с другом. Узкое понимание задает некоторый вектор при систематизации явлений культуры в широком понимании. Для человека нужно сначала соприкоснуться с произведениями высокого искусства, чтобы увидеть их отголоски в обыденных вещах. Культура же в узком смысле слова всегда требует определенных денег для своего развития, ее потребитель и творец должны быть достаточно богаты. В истории культурой в узком смысле занимались представители высших слоев общества.
Такое положение вещей характерно и для организаций. Пока организация ведет свое существование на грани выживания, говорить о каком-либо внимании к проблемам организационной культуры практически невозможно. В эпоху стагнации, насилия бартера и денежных суррогатов предприятия, выживавшие за счет того, что меняли щебенку на бульдозеры, бульдозеры на мониторы, мониторы на векселя, не могли сформировать сколько-нибудь значимых культурных ценностей у своего персонала. В какой-то степени большинство организаций уподоблялось тем же бомжам, по отношению к которым даже говорить о культуре можно только с большой <натяжкой>. После 1998 года ситуация стала меняться, у многих организаций появляются реальные средства. Встает вопрос, каким образом их лучше потратить. Именно различные ответы на этот вопрос и начинают формировать разнообразные и в достаточной степени целостные культуры отечественных предприятий.
С маркетинговых позиций культуру всегда можно рассматривать как вектор капиталовложений. Для современной российской компании организационная культура - это прежде всего культура инвестиций. Формирование и идеологическое обоснование некоторого единого вектора капиталовложений является в настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний. Руководство должно сформировать некоторый идеальный образ организации и подтвердить его реальными вложениями финансовых средств. Такая единонаправленная политика как никакие кодексы, гимны и лозунги, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор некоторых - пусть не всегда понятных, скрытых за рутинной деятельностью - культурных ценностей и руководители стараются воплотить их в реальные дела. Идеальных образов фирмы, которые способны задавать культурные ценности организационного развития, достаточно много. Компания может стремиться обладать наиболее квалифицированными человеческим ресурсами и соответственно вкладывать все появляющиеся у нее дополнительные средства в образование персонала. Она может стремиться стать всероссийской или даже глобальной компании и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах. Можно вкладывать максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создавая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Важно, чтобы такое направление сознательно было выработано руководителями и не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям отдельных людей.
На практике данная деятельность тесно связана со стратегическим менеджментом. Многие руководители в этом плане не разделяют вопросы формирования организационной культуры от процесса стратегического планирования. Более того, когда они обращаются к специалистам за консультациями, они говорят о том, что им нужно <составить бизнес-план> или определить стратегические направления развития фирмы. В реальности же за этими формулировками скрывается настоятельная потребность создания культурных приоритетов развития организации. Данные приоритеты в дальнейшем способны многократно увеличить способность компании к выживанию, точно также как их отсутствие неминуемо приведет организацию если не к исчезновению, то к серьезному кризису. Здесь стоит вспомнить те фирмы, которые в начале 1990-х годов сумели сделать неплохие капиталы на приватизации или в результате коммерческой деятельности, но, не имея четких идеологических ориентиров своего развития и ограничиваясь принципом <бизнес ради денег>, сегодня либо вообще исчезли, либо влекут жалкое существование. Многие из их названий хорошо известны - <Стиплер>, <Микродин> и др.
Если использовать классификацию Э.Шайном уровней организационной культуры, можно сказать, что если изучение культуры направлено от поверхностных, символических элементов к глубинным, то ее формирование имеет противоположную направленность. Из некоторых неясных ощущений, стереотипов, ментальных предпочтений руководителей должна быть выведена некоторая объяснимая стратегия. Данная стратегия вполне может быть изложена в виде некоторого текста, однако, как и в отношении книг отдельных предпринимателей (якобы делящихся опытом), по отношению к данной стратегии следует учитывать, что она представляет собой лишь набор некоторых <теорем>, <аксиомами> для которых служат ценностные предпочтения, создавших ее людей. После формирования логичной и операциональной стратегии организационная культура может насыщаться множеством символических, материальных компонентов, как бы подтверждающих те или иные положения выстроенной структуры ценностей организации.
Например, если руководство компании в течение пяти лет целенаправленно вкладывает немалые средства в образование персонала, пытаясь создать исключительную команду профессионалов, введение через определенное время формы одежды, отдаленно напоминающей академические регалии (шапочки, мантии и т.п.) не вызовет у персонала удивления и отторжения. Сегодняшние инвестиции задают смысл будущим символам.
Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. В дальнейшем такое видение должно быть распространено и на рядовых работников. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям.
Вопросы и темы для обсуждения:
1. Почему культурные нормы, создаваемые различными организациями, начинают играть столь значимую роль в современном мире? Не попадает ли человек в зависимость от норм организационной культуры? Какие социальные институты и формируемые ими ценности имели в истории человечества столь же значимое воздействие на жизнь людей?
2. Приведите пример организационной культуры. К какому типу организационной культуры в классификации С.Ханди тяготеет данная организация? Какие противоречивые элементы содержит в себе описанная культура?
3. В чем отличие культуры глобальной компании от компании, преимущественно действующей на отечественном рынке? Насколько сильно влияние национальной культуры страны базирования центральной штаб-квартиры на культуру различных подразделений многонациональной компании?
4. В какой степени работа менеджмента компании на уровне организационной культуры является сопутствующей деятельности в сфере паблик релейшнз? Можно ли рассматривать PR как один из инструментов формирования организационной культуры компании?
5. Какие элементы организационной культуры японских компаний восприняты сегодня западными и российскими организациями? Приведите конкретные примеры. Насколько органичным является сосуществование элементов японского и западного менеджмента в современной компании?
6. Какова роль основателя компании в процессе выработки норм и ценностей организационной культуры? В чем заключается специфика культуры российских компаний, по отношению, к которым невозможно говорить о личности основателя? Может ли наемный менеджер заменить основателя в том, что касается формирования организационной культуры?
Файл: Normal.dot
Другое часто употребляемое значение слова организация – упорядочение, создание.
Матиас Бекье (Matthias Bekier)
директор McKinsey, Сидней
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в четвертом номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте http://www.vestnikmckinsey.ru
Решение начать слияние или поглощение сродни решению отправиться в далекое путешествие - оно будет трудным и опасным, но зато смельчакам откроются невиданные прежде перспективы и они получат единственные в своем роде знания. Процесс слияния никогда не бывает легким, каждая сделка по-своему неповторима, и каждой нужен особый план действий. Мы хотим показать, каким образом руководители компаний могут выявить уникальные источники создания стоимости в каждой конкретной сделке и выгодно использовать все новые возможности, которые появятся благодаря слиянию.
Последнее десятилетие ХХ века ознаменовалось невиданным всплеском слияний и поглощений как в развитых, так и в развивающихся странах. В 1999 г. - на пике активности - было объявлено более 40 000 сделок общей стоимостью свыше 3,4 трлн долл. Слияния и поглощения в таких масштабах привели к фундаментальным изменениям в ряде отраслей, в том числе химической, телекоммуникационной и банковской. Но многие экономисты, аналитики, консультанты и представители регулирующих органов до сих пор сомневаются в целесообразности и эффективности слияний и поглощений, то есть в том, что в результате объединений создается стоимость.
К сожалению, для таких утверждений есть основания. Многочисленные исследования конца 1990-х годов подтверждают, что большинство слияний и поглощений не привели к созданию стоимости, причем доля неудачных сделок достигает 60%. Большинство медленно растущих компаний так и не набрали хороший темп, а рост доходов многих компаний, до слияния показывавших приличные результаты, приостановился. Кроме того, многие слияния и поглощения, в том числе самые крупные сделки, происходили в секторе высоких технологий; но после окончания бума технологические компании начали испытывать большие трудности, а сделки не оправдали ожиданий.
И тем не менее мы в McKinsey совершенно уверены, что слияния могут создавать значительную стоимость. Компании, успешно прошедшие процедуру слияний, благодаря им добиваются быстрого роста и выходят на качественно новый уровень. Некоторые компании полностью трансформировались в результате объединения. Так, швейцарская группа UBS набрала мощь, совершив целую серию поглощений (одной из крупнейших сделок стала покупка Swiss Bank Corporation).
Иногда из-за многочисленных слияний изменялся облик целых отраслей, в частности химической и фармацевтической. И, что самое интересное, благодаря некоторым слияниям, таким как Citibank - Travellers Group, фактически появились новые отрасли. Наш опыт показывает, что в 70% случаев потенциально выигрышные сделки губит низкое качество подготовки и проведения интеграции.
Часто партнеры, не уделяя должного внимания различиям в корпоративных культурах объединяющихся компаний, не могут по-настоящему объединить коллективы. Зачастую процесс интеграции затягивается на неопределенное время и компании теряют клиентов и лучших сотрудников; незаслуженно большое значение придается краткосрочным эффектам в ущерб долгосрочным целям.
Таких ошибок и просчетов можно, к сожалению, перечислить не один десяток. В итоге сделки по слиянию зачастую не приносят ожидаемых плодов.
Мы считаем, что в результате слияния может создаваться дополнительная стоимость и сделка будет успешной, если:
- верно выбран объект сделки и правильно определены ее условия;
- процесс интеграции отвечает задачам и потребностям конкретной ситуации;
- каждый этап интеграции тщательно спланирован и осуществлен.
В предлагаемой вашему вниманию статье мы рассмотрим общие принципы проведения интеграции, самые распространенные ошибки и проблемы и расскажем, как их избежать.
Решающие сто дней
Успех сделки во многом зависит от действий руководства в первые сто дней после объявления сделки. Именно за это короткое время нужно сделать все самое важное для интеграции двух компаний. К сожалению, часто руководство так увлечено самой сделкой, что уже не в состоянии планировать свои действия после ее объявления. Но как раз в этот период от топ-менеджеров и требуется максимальное напряжение, ведь им приходится вести "боевые действия" по всем фронтам: они должны оформить сделку, убедить акционеров в правильности выбранной стратегии, провести переговоры с регулирующими органами. Кроме того, им впервые приходится иметь дело с коллективом поглощаемой компании, сотрудники которой, мягко говоря, с настороженностью воспринимают грядущие перемены. То, что непосредственному заключению сделки уделяется чрезмерное внимание, вполне понятно. Но тем не менее очень важно спланировать последовательность самых первых шагов в процессе объединения компаний. Именно непродуманность начальных действий может стать главной причиной провала даже самой тщательно подготовленной сделки.
В этот период принимаются важнейшие решения, многие из которых потом невозможно пересмотреть. Среди них - решения по структуре объединенного бизнеса, основным назначениям, набору брэндов и продуктовому ряду, о продаже непрофильных активов. На самом раннем этапе задается "тон" интеграции, а значит и облик новой компании, создаются основы для масштабных преобразований.
В процессе интеграции компания набирает силу для дальнейшего развития; и если она не сделает этого с самого начала, то вряд ли что-нибудь изменится и потом. Известны случаи, когда компании, появившиеся в результате успешного слияния, реорганизовывались не сразу и проводили преобразования очень постепенно, но такой опыт - скорее исключение из правил. Поэтому на первом этапе слияния особенно важно действовать последовательно, быстро и сосредотачиваясь только на действительно значимых моментах.
Важно понимать: говоря о "последовательности", мы вовсе не имеем в виду, что нужно действовать по заданному шаблону. Такого шаблона попросту не существует, практически все сделки по слиянию уникальны, и проводить их нужно по-разному. Например, NationsBank в целой серии успешных поглощений региональных американских банков применял директивный метод, то есть осуществлял реорганизацию в приказном порядке - "сверху вниз". Но при слиянии с Bank of America была выбрана иная тактика: во-первых, другая сторона имела право голоса, а во-вторых, учитывались лучшие наработки обеих компаний. Конечной целью интеграции должно стать быстрое становление новой сильной компании-лидера, более эффективной, чем каждая из объединившихся компаний до слияния. Достичь эту цель можно только в том случае, если интеграционный процесс будет максимально учитывать особенности объединяющихся компаний. Если вы хотите понять, каким именно он должен быть, то задайте сами себе такие вопросы (см. схему 1):
- каковы долгосрочные цели объединенной компании (назовем ее "Новая компания") и как они соотносятся с конкретными, понятными всем краткосрочными целями?
- каковы потенциальные источники создания стоимости в краткосрочном и долгосрочном периодах, как реализовать их потенциал?
- какие проблемы, связанные с организационной эффективностью, необходимо решить, чтобы "Новая компания" стала высокоэффективной?
- с учетом ответов на три предыдущих вопроса, какой интеграционный подход позволит успешно провести слияние и создать компанию - лидера рынка?
Схема 1
Специализированный подход
к управлению компанией после слияния
Цели и результаты
На ранних этапах планирования слияния первые лица компаний продумывают всю логику слияния, определяют цели "Новой компании" и способы их достижения. В это время их традиционно больше всего интересует, какой синергетический эффект можно получить непосредственно в результате слияния, поэтому долгосрочным целям и потенциалу "Новой компании" уделяется мало внимания.
Но чтобы сразу нацелить "Новую компанию" на решение действительно важных задач, необходимо четко сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели объединенной компании и самого процесса интеграции. Это позволит вселить в сотрудников компании веру в успех, сплотить команду топ-менеджеров, разработать план интеграции, учитывающий краткосрочные и долгосрочные приоритеты.
Прежде чем начать любое слияние и поглощение, необходимо ответить на следующие вопросы:
- какие основные возможности создания стоимости существуют в отрасли, в которой работает "Новая компания"?
- с учетом каких ограничений придется работать "Новой компании"? (это могут быть соглашения о размере штата, заключенные еще до слияния, или разного рода регулирующие нормы);
- что общего у объединяющихся компаний? в чем их сильные и слабые стороны? насколько различаются их корпоративные ценности, корпоративные культуры, масштабы необходимых преобразований?
- какой стиль управления предпочитает генеральный директор "Новой компании" и каковы его личные цели?
Ответы на эти вопросы определяют специфику задач - структурных, культурных и географических, которые предстоит решать "Новой компании", они могут существенно повлиять как на процесс интеграции, так и на дальнейшее ведение бизнеса. В качестве примера приведем слияния Ford и Volvo, Daimler и Chrysler. Обе трансатлантические сделки произошли в автомобильной отрасли и в обоих случаях объединялись компании, производящие автомобили для массового потребителя и класса "люкс". И тем не менее интеграция шла по-разному, поскольку разными были цели поглощающих компаний. Жак Нассер, в то время генеральный директор Ford, рассматривал слияние с Volvo как шаг к созданию ведущей мировой автомобилестроительной группы, производящей автомобили класса "люкс". Поскольку у Ford к тому времени уже были другие "люкс"-брэнды, главной целью интеграции стало сохранение исключительных качеств Volvo: "Для Volvo многое изменится - ее перспективы развития и потенциал, - говорил Нассер. - Но в любом случае неизменной останется ее "шведскость"". В сделке Daimler - Chrysler, напротив, упор делался не на уникальность, а на экономию за счет использования стандартных запчастей, объединения закупочной и научно-исследовательской деятельности. Далее руководство должно определить систему ценностей. Поскольку ценности отражают общее направление развития "Новой компании", то именно они определяют последовательность дальнейших действий.
Не менее важно, чтобы руководство понятным языком объясняло сотрудникам цели "Новой компании". В большинстве случаев интеграция - длительный процесс, который приходится корректировать по ходу дела. Однако всегда важно учитывать, что:
- с самого начала лучше действовать по заранее разработанному плану;
- руководители должны одинаково представлять себе будущее "Новой компании";
- от приоритетов сделки зависит, на какие уступки компания пойдет в процессе интеграции;
- с самого начала нужно объяснять сотрудникам, клиентам, поставщикам и акционерам цели и задачи интеграции и ценности "Новой компании".
Факторы успеха слияния
Каждое слияние неповторимо, и в каждом случае успех достигается по-разному. Но тем не менее есть ряд черт, объединяющих все удачные слияния.
- Главная цель - создание стоимости , а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое, шаблонное объединение.
- Импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не довольствуются непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать скрытые возможности компаний и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.
- Возможности для синергии. Чтобы реализовать открывающиеся возможности, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.
- Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.
- Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому необходимо сделать все, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.
- Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. От того, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки, поэтому, если для успеха "Новой компании" желательно нанять новых топ-менеджеров, - нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.
- Учет различий в корпоративных культурах. Анализ 150 слияний, проведенный The Economist Intelligence Unit, показал, что культурная ассимиляция - самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции. Cisco, Southwest Airlines и другие опытные в вопросах слияний и поглощений компании при анализе потенциальных сделок уделяли большое внимание сопоставимости корпоративных культур.
- Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.
- Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше… Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.
- Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то, о чем вы сообщаете, но и как часто вы это делаете. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.
Постоянное взаимодействие с сотрудниками позволит сконцентрировать их внимание на потенциале "Новой компании" и отвлечь их от временных трудностей, вызванных объединением двух корпоративных культур. Чем внятнее руководство компании сформулирует долгосрочные цели и чем чаще будет обсуждать их с сотрудниками, тем слаженнее пройдет процесс интеграции и выше будет шанс добиться желаемых результатов.
Схема 2
Пирамида создания стоимости
Источники создания стоимости
Создание стоимости и интеграция - не одно и то же. Все слияния и поглощения направлены на то, чтобы создавать стоимость. Интеграция - способ достижения этой цели. Прежде чем решиться на слияние или поглощение, компании обычно выявляют возможности для создания стоимости или синергетических эффектов, которые они получат, объединив две организации. Как правило, эти возможности оцениваются с той точки зрения, насколько они оправдывают премию, которую платит компания-покупатель, и риски, связанные с интеграцией. Слишком часто на этом процесс интеграции и завершается и компании не стараются выявить все возможности, которые дает им слияние.
Из-за этого неверно определяются долгосрочные и краткосрочные приоритеты и принимаются недальновидные решения, которые в дальнейшем не позволят реализовать благоприятные стратегические возможности. Для успешных слияний характерно создание стоимости на трех уровнях (см. схему 2).
- Достигается краткосрочный синергетический эффект (то есть синергетический эффект, который можно получить за короткое время): устраняются дублирующие функции, активы и процессы, стимулируется рост доходов, перекрестные продажи и т.д. и обеспечивается стабильное функционирование бизнеса.
- Реализуются скрытые возможности "Новой компании", которые появляются только в результате слияния, поскольку теперь под одной крышей объединено все самое эффективное - активы, брэнды, лучшие сотрудники. Иногда именно благодаря преобразованиям, проведенным при слиянии, компании выходят на новый уровень эффективности.
- Реализуются новые стратегические возможности, которые появляются в результате объединения конкурентных преимуществ двух компаний. Это может выражаться в выходе на новые рынки, разработке новых технологий и т.п.
Иначе говоря, приоритеты в целях и способах проведения интеграции определяются специфическими возможностями создания стоимости в каждом отдельном слиянии. Поэтому важно понимать природу трех разных источников создания стоимости.
Стабильность бизнеса
В процессе интеграции бывает сложно обеспечить стабильную работу компании на переходный период, уложиться в краткосрочный бюджет и принять верные решения по инвестициям и стимулированию бизнеса, которые позволили бы компании эффективно развиваться в долгосрочном периоде.
При этом вопрос обеспечения стабильности функционирования компании часто выпадает из поля зрения топ-менеджеров. И совершенно напрасно.
Ведь в период слияния менеджеры все силы и время тратят на решение неотложных вопросов; будничные решения принимаются очень медленно, во многих случаях даже непонятно, кто и за что отвечает, заинтересованность сотрудников в результатах труда снижается. По нашему опыту, в период интеграции производительность труда часто падает на 5-10%, одно недавнее исследование показало, что доходы компании в это время падают на 8%. В развивающихся странах риск потери финансового и операционного контроля еще выше, чем в развитых. Изменения в организационных структурах, процессах и системах, вызванные слиянием, создают атмосферу неопределенности, а она способствует проявлениям мошенничества и обмана, усиливает центробежные тенденции.
Наш опыт позволяет нам сформулировать несколько советов, как предотвратить "зависание" бизнеса.
Цели, ценности, стоимость В этой статье мы постоянно говорим о долгосрочных целях, корпоративных ценностях и создании стоимости. Но что мы имеем в виду? И почему эти понятия имеют такое значение? Для нас это не просто модные термины, это понятия, которые определяют, смогут ли компании заработать на слияниях и поглощениях, и если да, то каким образом.
Долгосрочные цели - это цели, которые компания ставит перед собой на далекую перспективу. Они могут быть очень разными, соответственно, будут различаться и процессы интеграции. Например, борясь за право купить австралийское подразделение ВТ, австралийские компании рассматривали эту сделку как способ укрепить свои позиции на национальном рынке и сократить расходы. Между тем американская Principal Financial Group, которая в итоге и стала покупателем, ставила перед собой более амбициозную долгосрочную цель - завоевать позиции на мировом рынке. Очевидно, что для достижения разных целей требуются разные источники создания стоимости и разные подходы к проведению слияний и поглощений.
- Следите за ключевыми клиентами. При слиянии клиенты - одна из главных зон риска, поскольку они ощущают на себе негативные изменения. Многие компании, чтобы повысить лояльность клиентов, проводят специальные программы: выявляют ключевых клиентов и разрабатывают схему постоянного взаимодействия с ними руководства компании.
- Следите за ключевыми сотрудниками. Не обязательно охватывать весь персонал, но для ключевых сотрудников создать определенные стимулы просто необходимо. Иногда программы работы с ключевыми клиентами и ключевыми сотрудниками могут быть взаимоувязаны. Например, во время слияния двух розничных банков сотрудники закрывающихся отделений получали бонус, если им удавалось перевести более 95% самых "доходных" клиентов в новое отделение.
- Следите за бюджетом
и оценивайте риски потери
финансового контроля.
Часто во время интеграции средства расходуются бесконтрольно, существенно падают доходы. Мы советуем сократить многие традиционные статьи расходов, потому что как правило во время слияния на обучение, рекламу, прямую рассылку, разработку технологических систем и ряд других статей средства не расходуются.
Чтобы контролировать расходы, нужно:
- жестко следовать параметрам, заложенным в бюджете, и контролировать это соответствие;
- включать доклады о показателях операционной и финансовой деятельности в отчетность о ходе интеграции;
- четко определить ответственность за расходы и ресурсы, используемые на нужды интеграции.
- Следите за конкурентами. Любое слияние дает конкурентам
прекрасную возможность подорвать позиции объединяющихся
компаний. С этим можно бороться:
- изучая слабые места своей конкурентной позиции, которые появляются в результате слияния; для этой работы можно сформировать специальную команду или поручить ее команде, оценивающей риски при слиянии;
- нанося упреждающий удар; например, один банк, проводивший слияние, начал ценовую войну на региональном рынке - так он показывал конкуренту, что не намерен уступать, несмотря на сложности, которые он переживал в связи с интеграцией;
- тщательно отслеживая деятельность конкурентов; в некоторых компаниях деятельность конкурентов регулярно анализируется на заседаниях управляющего комитета.
Корпоративные ценности - это господствующее в компании мировоззрение. При слиянии ценности важны потому, что они влияют на определение долгосрочных целей "Новой компании", формируют подход к выявлению источников создания стоимости и определяют способы извлечения выгоды из слияния. Как будет показано ниже, сплочение руководства "Новой компании" вокруг ее основных ценностей - одно из необходимых условий при любом слиянии и интеграции.
Создание стоимости тесно связано с долгосрочными целями. Мы используем это понятие, описывая выгоды, которые возникают в результате слияния или поглощения. Создание стоимости подразумевает не только сокращение издержек за счет синергетического эффекта. Дополнительную стоимость можно создать и за счет обеспечения роста доходов, привлечения высокопрофессиональных менеджеров, формирования культуры высокой эффективности или создания новых стратегических возможностей. Ориентация на различные источники создания стоимости также требует разных подходов к слиянию.
Краткосрочные синергетические эффекты
Краткосрочные синергетические эффекты - первый и наиболее очевидный источник создания стоимости в большинстве слияний. Но сокращать расходы можно, не только устраняя дублирующие функции и операции. Часто новые возможности открываются бла- годаря усилению позиций в отно- шениях с поставщиками, увели- чению размера компании или снижению стоимости финансирования. А некоторые синергетические эффекты вообще не связаны с сокращением расходов. Например, можно получить дополнительный источник дохода за счет перекрестных продаж, выравнивания цен, высвобождения активов.
Активно реализовывать эти новые возможности важно потому, что:
- рынок обсуждает предполагаемые синергетические эффекты, в результате чего возникают высокие ожидания и своеобразное давление на менеджмент компании со стороны финансового сообщества;
- быстрые успехи оправдывают слияние в глазах сотрудников и дают импульс развитию компании; одно из наших исследований показало, что 15% синергетических эффектов можно получить в первые сто дней после слияния;
- быстро сокращая издержки, проще наладить стабильное функционирование компании; это позволяет сконцентрироваться на долгосрочных перспективах "Новой компании". Как показывает опыт наиболее успешных слияний, синергетический эффект достигается при соблюдении ряда условий.
- На всех уровнях организации ставятся четкие цели. Они должны быть реалистичными, но в то же время непростыми для достижения. Для достижения завышенных целей нужны нетривиальные пути, и сотрудники понимают: слияние - не рутинная работа, здесь возможны великие свершения и руководство ждет от них этого. Некоторые цели, например сокращение издержек или повышение нормы прибыли, очевидны. Однако если усложнить их таким образом, чтобы затронуть сами основы деятельности организации (например, количество продукции в расчете на клиента, число заводов, доля однотипных комплектующих, используемых в разных подразделениях), то это пойдет на пользу всей компании.
- Поставленные цели касаются всех сотрудников. Реализовать все возможности по созданию стоимости не удастся, если не поддерживать у сотрудников заинтересованность в результатах труда и не формировать у них чувство ответственности. Лучше всего, если это делается сразу в двух направлениях - сверху вниз и снизу вверх, тогда стратегическое видение топ-менеджеров и понимание своих задач руководителями подразделений начинает совпадать и широкий круг менеджеров объединяется для достижения основной цели: выявить все возможности для создания дополнительной стоимости.
- Первостепенное внимание уделяется планам, позволяющим быстро и эффективно реализовать инициативы, которые принесут высокую дополнительную стоимость. Среди критериев, определяющих "первостепенность" таких инициатив, может быть их затратность, рискованность и степень воздействия на клиентов.
- Краткосрочные выгоды и долгосрочные ценности уравновешены. Во многих слияниях компаниям приходится искать компромисс между необходимостью быстрого сокращения издержек за счет увольнения части сотрудников и той потенциальной выгодой, которую эти люди могут принести компании в долгосрочном периоде.
- Процесс преобразований постоянно анализируется. Компания может создавать стоимость, лишь постоянно анализируя выполнение поставленных задач. Главное здесь - не создавать систему дополнительного контроля и учета, а обеспечить быстрый учет в бюджете результатов реализации синергетических возможностей; кроме того, все реализуемые инициативы должны иметь осязаемые, легко проверяемые результаты. Например, ничего не стоит проверить, было ли производственное подразделение закрыто в запланированные сроки и приостановлены ли все связанные с его деятельностью расходы. Но выяснить, была ли создана запланированная дополнительная стоимость, только с помощью бухгалтерской отчетности невозможно.
- Сотрудникам разъясняются стоящие перед новой организацией цели. Необходимо по всем информационным каналам компании постоянно объяснять сотрудникам суть стоящих перед объединенной организацией целей и задач.
При всей важности краткосрочных синергетических эффектов наш опыт показывает, что если уделять им слишком много внимания и придавать слишком большое значение, то можно "упустить" синергии с гораздо более высоким потенциалом, но более трудные для реализации. Например, сливающиеся сырьевые компании часто совершают одну и ту же ошибку: они выделяют управленческие ресурсы только на оптимизацию закупок, а не на внедрение более совершенных методов управления процессом добычи.
Скрытые возможности
Все понимают, что в результате слияния многое изменится. Однако руководители почему-то очень редко используют этот момент для проведения более масштабных преобразований, а ведь слияние дает уникальные возможности решить давно на- зревшие проблемы, в том числе те, которые не имеют прямого отношения к самому слиянию.
Ниже приводятся примеры таких возможностей.
- Реинжиниринг традиционных бизнес-процессов. Некоторые руководители вполне резонно не хотят строить "Новую компанию" на основе устаревших процессов и используют интеграционный импульс, чтобы наладить новые процессы. Например, слияния часто позволяют снабженческим структурам компаний перестроить свои службы так, чтобы получать краткосрочные скидки за больший объем закупок.
- Переход к новым бизнес-моделям. Крупные, давно работающие компании часто не могут объединить или перебазировать какие-то подразделения из-за высоких расходов на переезд. Но при слиянии в любом случае приходится переводить сотрудников на новое место, и это дает редкий шанс ввести новые бизнес-модели. Так, например, банк Wells Fargo при слиянии с First Interstate сократил количество отделений и перешел на другой, более совершенный формат, сделав ставку на создание торговых точек в супермаркетах.
- Выход на новый уровень эффективности. В результате объединения двух организаций часто появляется возможность повысить эффективность деятельности. Например, многие банки и кредитные организации обнаружили, что, объединив отделы управления рисками и базы данных, они существенно улучшат модели оценки рисков и повысят их точность. Подобного эффекта добиваются также отделы закупок и продаж: объединение Mattel с Matchbox - подразделением промышленного конгломерата Tyco International, производящим миниатюрные автомодели, усилило позиции нового концерна на переговорах с торговыми компаниями. В результате у Mattel появились дополнительные торговые площади, и она стала успешнее продавать неходовой товар.
- Совместное использование активов. Появляется возможность создавать стоимость, распространяя активы - заводы, продукцию, брэнды, особые отношения с властями или клиентами - на объединившиеся компании. Например, Cisco Systems не раз покупала компании и быстро налаживала продажу их продукции своим клиентам, одновременно расширяя собственные исследовательские программы за счет наработок купленных фирм.
- Использование импульса. Слияния, как правило, ведут к кардинальным изменениям в компании, а эти перемены в свою очередь открывают "второе дыхание" у компании, что помогает ей совершенствоваться. Выгоды от реализации потенциалов компании обычно менее очевидны, чем краткосрочные синергетические эффекты, которые дает слияние, но от этого они не становятся менее ценными. Однако, чтобы получить их, нужно не только задать ясные задачи и установить приоритеты, распределить ответственность и информировать сотрудников (что было бы достаточно для достижения синергетических эффектов) - здесь необходим творческий подход.
Самые успешные компании для реализации скрытых возможностей создают специальные многофункциональные группы, систематически анализируют стратегические планы и ищут новые возможности, следят за происходящим вне компании.
Реализация скрытых возможностей - не просто желательный эффект, на который менеджеры могут обратить или не обратить внимание. Мы считаем, что скрупулезное исследование скрытых возможностей - единственный способ полностью реализовать потенциал создания стоимости в любом интеграционном процессе.
Новые стратегические возможности
В 1993 г. Colonial, страховая компания со столетней историей, поглотила еще недавно государственный State Bank of New South Wales. В ходе объединения удалось получить ожидаемое снижение издержек, но компании пошли дальше: они создали "финансовый супермаркет" с новыми продуктами, новыми услугами и новыми методами работы с клиентами. Об успехе этой стратегии говорило возросшее число клиентов, покупавших страховые и банковские продукты "в комплекте", - с 3% от общего числа клиентов в 1996 г. до 30% в 1998 г. и до 50% в 1999 г. Воодушевленная успехом, Colonial стала активно управлять фондами, продолжая реализовывать свою новую стратегию. Этот пример показывает, как можно создать значительную дополнительную стоимость, реализуя стратегические возможности, открывшиеся в результате слияния.
В ряде случаев объединяющиеся компании создавали дополнительную стоимость, выходя на новые рынки, на которых до слияния они были неконкурентоспособны. Часто новая объединенная компания набирает критическую массу, необходимую для того, чтобы стать одним из ведущих игроков рынка в секторе или регионе, где прежде оба партнера не имели достаточного веса. Иногда новые стратегические возможности появляются, когда на основе двух не связанных друг с другом технологий разрабатывается новая, или когда масштаб объединившихся компаний открывает им путь к дальнейшим слияниям.
В самом начале стратегические возможности выявить сложнее всего. Однако именно они иногда определяют контуры будущего бизнеса и направление основных усилий в ходе интеграции, которые обеспечат успех компании на долгое время вперед. Мы рекомендуем уже на ранней стадии слияния создавать специальную группу для выявления тех стратегических возможностей, которые смогут принести существенную прибыль. Иногда такая работа начинается на подготовительной стадии сделки.
Мы рассмотрели различные источники создания стоимости и показали связь между ее созданием и способом управления процессом интеграции. Как показывает наш опыт, необходимо иметь представление обо всех факторах создания стоимости - краткосрочных синергетических эффектах, скрытых возможностях и новых стратегических возможностях. Выявление этих факторов - одна из важнейших задач первых ста дней, от этого зависит успех - или провал - слияния.
Нередко в период подготовки сделки ожидаемый синергетический эффект оценивается весьма сдержанно. Это объясняется тем, что покупатель боится переплатить. Поэтому на раннем этапе, как правило, анализируются прежде всего возможности для снижения издержек и краткосрочные результаты, а не долгосрочный стратегический потенциал. Но когда договоренность о цене достигнута, открывающиеся перспективы видятся уже в ином свете, и порой новые, поначалу не просчитанные возможности выходят на первый план. Например, мы выяснили, что, когда недавно объединялись два крупных розничных банка, именно неучтенные возможности увеличили созданную в результате слияния стоимость на 45% (см. схему 3). Кроме оцененных еще до слияния синергетических эффектов, возникающих в краткосрочном периоде, мы выявили дополнительные выгоды от перекрестных продаж банками своих продуктов, от внедрения самых эффективных методов продаж, проведения ценовой политики в соответствии с лучшими наработками обоих банков и выхода на новые рынки, раньше не представлявшие для них большого интереса. В результате программа интеграции была переориентирована, чтобы полностью реализовать все эти преимущества.
Схема 3
Создание стоимости. Пример розничных банков
Организационная эффективность
Основной причиной 80% неудачных слияний становится невозможность преодолеть противоречия корпоративных культур объединяющихся компаний. Культурные проблемы приходилось решать и в большинстве успешных слияний. Иными словами, реше- ние культурных, как, впрочем, и организационных проблем приобретает определяющее зна- чение для любой интеграции - как успешной, так и неудачной. И хотя эта сфера пока плохо изучена, мы выяснили, что компании, успешно завершившие слияния, уделяли много внимания:
- формированию руководящей команды: как сплотить новое руководство вокруг задач, поставленных генеральным директором и советом директоров;
- структуре организации: как создать структуру, которая будет лучше всего соответствовать стратегии "Новой компании";
- культуре высокой эффективности: как разработать и развить культуру, которая способствовала бы повышению эффективности "Новой компании" и помогла бы реализовать ее долгосрочные цели;
- управлению профессиональными сотрудниками: как найти в обеих компаниях наиболее ценных сотрудников и что сделать, чтобы они захотели участвовать в создании "Новой компании".
Каждый из этих вопросов напрямую влияет на подход компаний к слиянию. Например, когда объединяются две фирмы, специализирующиеся на предоставлении профессиональных услуг (аудиторские, юридические, консалтинговые), они должны еще до слияния согласовать свои долгосрочные цели и убедить ценных сотрудников активно участвовать в объединении. Когда же поглощение затевается в основном ради объединения материальных активов, то привлекать сотрудников к процессу слияния не так важно, как, например, принять решение о закрытии того или иного завода.
Руководящая команда
Во многих компаниях у топ-менеджеров нет единого взгляда на императивы бизнеса. Объясняется это многими причинами - от разного понимания руководителями целей компании до отсутствия четких приоритетов в ее развитии. Результат всегда один и тот же: долгое принятие решений, нескоординированность действий, низкая производительность. Важность выработки единого мнения по основным вопросам бизнеса у образующейся во время слияния команды руководителей трудно переоценить, поскольку у ее членов нет опыта совместной работы и общих взглядов. Чтобы решить эту проблему, необходимо:
- понять, каких взглядов придерживаются разные топ-менеджеры; во время недавнего слияния двух розничных банков генеральный директор, подбирая управленческую команду, изложил топ-менеджерам обеих компаний свое видение развития компании и обрисовал их задачи, после чего предложил им либо остаться в компании и работать в соответствии с его требованиями, либо уйти, получив щедрое выходное пособие; с одной стороны, при таком подходе можно лишиться талантливых сотрудников с особыми взглядами, но с другой - быстро выявить различия в позициях;
- активно общаться с топ-менеджерами и наладить взаимопонимание и взаимодействие с ними;
- обязать топ-менеджеров чаще встречаться с сотрудниками, чтобы вселить в них веру в будущее "Новой компании" и вовлечь в процесс ее создания;
- с помощью приглашенных специалистов провести углубленные интервью, чтобы выяснить, кто из сотрудников не принимает участия в создании "Новой компании", а затем начать с ними открытый диалог или провести тренинг, чтобы привлечь их к этому процессу;
- установить систему контроля, которая позволит генеральному директору отслеживать процесс выработки общей позиции у руководства.
На начальном этапе формирования руководящей команды может хватить нескольких встреч, но этот процесс иногда растягивается. Все зависит от того, какой степени единства во взглядах у руководства хочет достичь "Новая компания", от различий в подходах к ведению бизнеса в сливающихся компаниях и от скорости объединения. В некоторых организациях процесс согласования позиций сотрудников не прекращается никогда и становится неотъемлемой частью повседневной работы.
Структура организации
Первую проверку руководство "Новой компании" проходит, разрабатывая структуру ее организации. Иногда, как, например, при объединении нефтяных компаний ВР и Amoco, данные
Эти вопросы следует рассмотреть с самого начала, в идеале - еще на стадии заключения сделки. Отнимающие много времени решения о структуре организации на всех уровнях компании в большинстве случаев можно ненадолго отложить. Ступенчатый подход, при котором руководители одного уровня разрабатывают структуру для нижестоящего уровня, хорош тем, что сотрудники участвуют в процессе и их ответственность повышается. Не менее сложная работа по определению размеров подразделений, как правило, может начаться не раньше, чем через несколько месяцев после начала слияния, когда команды, проводящие интеграцию, разработают концепцию "Новой компании". С этим, однако, не следует затягивать, поскольку быстрое решение этого вопроса рассеет гнетущую сотрудников неопределенность, и они сконцентрируются на своей работе.
Культура высокой эффективности
Формирование в компании корпоративной культуры, ориентирующей сотрудников на повышение производительности труда, - одно из условий, от которых зависит успех слияния. Вы можете все делать правильно - ставить четкие задачи, находить и разрабатывать потенциальные источники создания стоимости, обеспечивать стабильное функционирование бизнеса, - но если вы не решите "культурный вопрос", то станете свидетелем краха своей "Новой компании". Чтобы избежать этого, необходимо:
- в краткосрочном периоде выявить "культурные проблемы", связанные с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости и т.д., и заняться их решением;
- в долгосрочном периоде сформировать корпоративную культуру, при которой сотрудники старались бы эффективнее трудиться и выполнять задачи, поставленные "Новой компанией".
Схема 4
Человеческий фактор
Грамотно решать эти задачи особенно важно, если объединяются компании из разных стран или отраслей и если стоимость сделки создают люди, а не активы, то есть для отраслей, где преобладают нематериальные активы. Не удивительно, например, что при слияниях Sony с Columbia Pictures и Deutsche Bank с Morgan Grenfell разгорелся культурный конфликт. Примеры успешного объединения, такие как создание промышленного конгломерата АВВ из шведской Asea и швейцарской Brown Boveri или слияние фармацевтических компаний Smithkline и Beecham (которые затем объединились с Glaxo Wellcome), показывают, что культурные препятствия вполне преодолимы, нужно лишь применить соответствующие методы.
- Составьте "культурную базу данных", изучив различия в корпоративных культурах компаний. Не поняв природу противоречий, вы не сможете устранить их. Подобные исследования можно проводить по-разному: опрашивая только руководителей, или сотрудников всех уровней, или фокус-группы, применяя другие способы сбора информации. Все зависит от того, с каким источником создания стоимости вы имеете дело. Например, способность создать стоимость в слиянии инвестиционных банков в основном определяется деятельностью нескольких профессионалов, и успех сделки на 90% будет зависеть от того, останутся ли они в компании и какой будет производительность их труда. Поэтому, естественно, в данном случае культурные противоречия нужно изучать в этой группе, а не среди, например, технических сотрудников IT-департамента.
- Анализируйте ситуацию с учетом групповых различий. Компании с однородной культурой - большая редкость (вряд ли вы найдете много общего между, скажем, актуариями и страховыми агентами из одной страховой компании). Если при создании "культурной базы данных" игнорировать различия такого рода, то от нее не будет никакого проку.
- Сформируйте сплоченную руководящую команду, приверженную задачам и ценностям "Новой компании". Члены этой команды должны стать примером для остальных сотрудников.
- Разработайте план формирования новой объединенной
корпоративной культуры. Для этого:
- пересмотрите основные методы управления, чтобы они отвечали задачам формирования новой культуры; так, например, в первый месяц слияния европейских химических компаний команда, проводящая интеграцию, провела неформальную встречу, на которой пересмотрела основные методы управления (постановка целей, контроль за деятельностью, кадровые вопросы, регулярность заседаний) с точки зрения их соответствия новым "культурным ориентирам"; решение этой простой, на первый взгляд, задачи может занять больше времени, чем вы предполагаете; в случае слияния химических компаний с разными корпоративными культурами на это ушло полтора года;
- проводите ротацию членов команды, проводящей интеграцию; во время слияния двух промышленных компаний именно такая команда стала "рассадником" новой культуры, потому что за три года в ее составе поработало до трети всех сотрудников объединенной компании;
- размещайте сотрудников из разных компаний в одном офисе; во время слияния розничных банков в основном благодаря "перебазированию" сотрудников удалось избежать конфликтов между ними, сократить затраты на обучение во время интеграции и сохранить клиентов;
- распространяйте принципы новой культуры в организации; лучше всего это делать в маленьких группах - тогда вы сможете вести содержательный разговор с сотрудниками;
- постоянно собирайте фокус-группы;
- постоянно проводите опросы (например, через веб-сайт), чтобы контролировать процесс культурных преобразований;
- делайте символические жесты, например, введите новую форму одежды, переоборудуйте офис или измените название;
- выделите место и время для общения сотрудников и для распространения новой корпоративной культуры;
Одна компания - производитель оборудования в течение двух недель выделяла час в день, чтобы рабочие объединившихся заводов встречались и обсуждали совместную работу. На процесс формирования культуры можно влиять и им можно управлять - это хорошо. Плохо то, что, если этот процесс пустить на самотек, какая-то культура все равно сформируется, но, вероятно, ее уже трудно будет изменить.
Корпоративная культура
Что же называется корпоративной культурой? Разные люди вкладывают разный смысл в это понятие. Для одних - это прежде всего поведение и действия сотрудников компании. Для других - набор личных убеждений служащих. Мы в McKinsey понимаем термин "корпоративная культура" довольно узко - как связь между поведением и организационной эффективностью. Таким образом, корпоративная культура в нашей интерпретации существует в трех проявлениях.
- Управленческий подход и методы управления. Руководство двух объединявшихся компаний - производителей оборудования, американской и европейской, по-разному отслеживало эффективность работы. В американской руководители на ежемесячных встречах сверяли поставленные цели и реальные показатели деятельности. В европейской генеральный директор обсуждал эти показатели, встречаясь с подчиненными один на один. В процессе интеграции эти процедуры были пересмотрены таким образом, чтобы соответствовать стандарту объединенной организации. Совершенно очевидно, что необходимо развивать методы управления, которые сплачивают руководителей и формируют эффективные системы управленческой информации. Обычно при слиянии приходится пересматривать процесс принятия решений и стратегического планирования, методы контроля за эффективностью, деятельность исполнительных комитетов и комитетов по связям с общественностью.
- Кадровая политика. Не стоит забывать, что в разных компаниях по-разному принимаются решения о найме и увольнении, существуют разные процедуры оценки сотрудников, по-разному происходит их продвижение. Игнорирование этих различий может создать в компании конфликтную ситуацию.
- Корпоративные правила. Наиболее заметные проявления корпоративной культуры - корпоративные правила. Как показывает наш опыт, очень важно как можно скорее выявить все различия и сформулировать правила и принципы "Новой компании", так как конфликт культур оказывается важнейшей причиной неудач при слиянии компаний во всем мире.
Так, в процессе слияния немецкой Daimler и американской Chrysler внезапно появились проблемы, которых никто не ожидал или не считал важными. Например, как вести измерения - в сантиметрах или в дюймах? Разрешить ли работникам курить и пить пиво за обедом, как привыкли немцы, или должен превалировать пуританский американский подход? Каким должен быть официальный язык компании? Каков распорядок дня в компании? Какова политика компании в области расходов и командировок?
Талантливые сотрудники
Как сделать, чтобы в компании остались все самые талантливые сотрудники? Эту одну из главных проблем при любом слиянии в полной мере почувствовала на себе Chrysler. Через год после слияния с Daimler сотрудники Chrysler увидели у себя над головами небольшой белоснежный самолет, за которым тянулся красочный баннер с призывом искать новую работу, там же сообщались адрес и телефон местного рекрутингового агентства. При любом слиянии сотрудники волнуются, не зная, что их ждет впереди, а конкуренты, пользуясь моментом, стараются переманить к себе лучших работников. Часто сотрудники чувствуют себя очень неуютно: оказывается, что они напрасно связывали свое будущее с компанией, а неформальные контакты с руководством, которые тут же обрываются, ничего не стоили. Не удивительно, что у многих появляется ощущение, будто их предали, и они начинают искать новую работу. По статистике, до 75% топ-менеджеров уходят из поглощенной организации в первые три года. Люди, как правило, уходят двумя "волнами": одни увольняются сразу, другие ждут, пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение. Однако и проблему персонала можно урегулировать, стоит только этого захотеть. А для этого руководству нужно предпринять некоторые шаги.
- Как можно раньше, еще на стадии проведения сделки, выявить самых талантливых сотрудников. Важно понимать, что талантливый сотрудник - это не обязательно топ-менеджер. Часто - особенно в таких областях, как информационные технологии, дилерские операции, связи с инвесторами - сотрудники, от которых зависит успех компании, работают не на самом высоком уровне.
- Реализовать программу сохранения сотрудников. Такие программы обычно подразумевают выплату денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, которые остаются в компании в период слияния. Если этого оказывается недостаточно, то можно ввести в компании практику индивидуального наставничества или обязать руководителей удержать ключевых сотрудников из своих подразделений. Когда IBM поглотила Lotus, генеральный директор IBM Лу Герстнер лично беседовал с разработчиками новых продуктов - одного из важнейших ее активов - и убеждал их остаться.
- Быстро провести назначения. BP - Amoco провела несколько сотен ключевых назначений в течение нескольких недель после объявления
- слиянии. Во многом именно благодаря такой скорости удалось удержать ключевых сотрудников, потому что больше всего при слияниях людей тяготит неопределенность. Атмосфера неопределенности опасна еще и тем, что она благоприятствует играм "за власть" между руководящими командами из объединяющихся компаний.
В итоге организации теряют эффективность, снижается мотивация. Нужно ли искать новых сотрудников? Брать людей со стороны? Об этом во время объединения задумывается любой руководитель. И хотя ответ зависит от конкретной ситуации, наш опыт подсказывает, что генеральные директора обычно слишком консервативны в этом вопросе. Образующиеся в результате слияния компании нередко существенно отличаются и размерами, и задачами от тех, что были до объединения, и тут не обойтись без новых профессионалов. Мы часто рекомендуем нашим клиентам работать с рекрутинговыми компаниями, которые специализируются на поиске топ-менеджеров: они помогут вам найти лучших из имеющихся на рынке.
Схема 5
Варианты интеграции
Интеграция
Чтобы завершить разработку программы интеграции, нужно как можно быстрее утвердить детальный план интеграции и назначить ответственных за его реализацию, сформировать комитет по интеграции - он будет координировать и направлять процесс объединения двух компаний - и команды, проводящие интеграцию, и провести план в жизнь. Эти задачи можно решать по-разному, и готовых рецептов тут нет.
Искусство проведения интеграции как раз и заключается в том, чтобы принимать решения, которые отвечают особенностям конкретной ситуации и учитывают многие факторы: долгосрочные цели объединенной компании, уникальные источники создания стоимости и организационную эффективность.
Ключевые решения должны приниматься на трех уровнях (см. схему 5):
- общий подход к слиянию: каков его план?
- руководство: кто должен руководить интеграцией?
- процедура: как должна проводиться интеграция?
Самые важные решения касаются общего подхода к объединению: будет ли интеграция проводиться как поглощение, слияние равных или как трансформация? Мы уже говорили, что единого ответа на этот вопрос нет, хотя есть модели, которые можно взять за образец.
Фармацевтическая компания Novartis выбрала трансформацию, потому что хотела наладить работу в купленных ею Ciba и Sandoz, а такая форма объединения, как слияние равных, для этого не годилась.
Chase Manhattan и Chemical Bank были лидерами в разных секторах банковского рынка, и, чтобы объединить свои преимущества, они решили создать единую компанию как равноправные партнеры. NationsBank и Bank One успешно действовали по стандартной формуле, распространяя свою банковскую модель путем последовательных поглощений.
Cisco Systems зачастую позволяла купленным ею компаниям долгое время работать самостоятельно, пока ее менеджеры извлекали стоимость из главного источника - продавали продукцию купленных компаний через дистрибьюторскую сеть Cisco.
Проведение слияния
Как проводить слияние? Компания должна как можно раньше решить, каким образом ей проводить интеграцию, и выбрать соответствующий подход. Организация проведения слияния - сложный вопрос. Структура и механизмы проведения большинства слияний совпадают, и тем не менее каждый элемент структуры зависит от долгосрочных целей "Новой компании", источников создания стоимости и культуры новой организации. Вместе с тем есть и общее правило: добиться высоких результатов можно только в том случае, если подход к интеграции будет систематическим и структурированным. Это прежде всего означает создание постоянно действующего комитета и команд, проводящих интеграцию (см. схему 6), а также ведение постоянного оперативного мониторинга за ходом реализации разработанного плана интеграции. Так как же организовать процесс интеграции так, чтобы он соответствовал особенностям вашего слияния? Здесь необходимо с максимальной тщательностью проработать каждый шаг.
Схема 6
Пример распределения ответственности в процессе интеграции
Первые лица компании
У топ-менеджеров есть выбор. Они могут руководить интеграцией или сосредоточиться на текущем бизнесе, а часть функций, связанных с интеграцией, делегировать специальной команде или менеджеру. Генеральный директор Novartis Даниэль Васелла играл очень большую роль в преобразовании организации, которая появилась в результате покупки других компаний, а менеджер, ответственный за интеграцию, просто следил, чтобы все шло четко по плану. Мы придерживаемся того мнения, что при трансформационных слияниях от топ-менеджеров зависит очень многое и они должны брать на себя большой груз ответственности, в частности определять, практика какой компании подходит лучше целям интеграции. Если же поглощается компания из той же отрасли, с аналогичным брэндом и набором потребителей, роль топ-менеджеров может быть менее заметной. Этот подход оправдан и когда у компании есть большой опыт слияний и поглощений.
Комитет по интеграции
Комитет по интеграции - ключевой орган, который полностью отвечает за ход интеграции, координирует и направляет его. Он распоряжается ресурсами для оперативного решения общих вопросов интеграции (управление бюджетом интеграции, PR и т.д.), обеспечивает единые стандарты и подходы к интеграции, последовательное выполнение всех этапов интеграции, планирует и принимает оперативные корректирующие меры, формирует повестку дня управляющего комитета, взаимодействует с командами, проводящими интеграцию.
Функции комитета по интеграции определяются особенностями сделки. В некоторых организациях комитет по интеграции осуществляет только оперативное руководство процессом интеграции и принимает ключевые решения, а финансовый контроль, работа с персоналом, связи с общественностью и вопросы корпоративной культуры поручаются руководителям подразделений. Иногда все эти задачи могут входить в компетенцию комитета по интеграции.
Менеджер, ответственный за интеграцию
Назначение менеджера, ответственного за интеграцию, - судьбоносное решение, поэтому его необходимо принять как можно раньше. Эту должность может занимать только человек с высокой квалификацией и большим, разносторонним опытом, иначе он не справится с объемом и сложностью задач, которые ему предстоит решать. Он должен ясно видеть общие управленческие задачи, обладать навыками проектного менеджера для управления процессом интеграции и уметь много работать. Как правило, менеджерами, ответственными за интеграцию, становятся либо опытные директора по производственным вопросам с хорошим послужным списком, либо исполнительные директора, которые проработали в компании пять-семь лет.
Команды, проводящие интеграцию
В обязанности этих команд входит разработка и реализация планов интеграции, расчет, мониторинг и реализация синергии. Иногда создаются два типа таких команд: одни отвечают за слияние бизнеса, другие - за функциональную интеграцию. Первые разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают возможности получения синергетического эффекта; вторые - объединяют различные функциональные подразделения (финансовые, кадровые, снабженческие и пр.) с учетом самой эффективной практики обеих компаний.
Организация слияния не сводится к определению структуры, ролей и обязанностей участников процесса. Важно настроить всех участников интеграции на получение максимальной стоимости, четкое выполнение поставленных задач. Необходимо выдать всем сотрудникам детальные планы, расписать их задачи и цели, полномочия и сроки решения задач, обеспечить постоянный контроль за процессом интеграции. Постановка задач значительно упростится, если на самом раннем этапе, до начала работы над получением дополнительных эффектов, четко описать состояние объединившейся организации. Для этого мы рекомендуем составить перечень финансовых и нефинансовых показателей. Это позволит определить целевые показатели, оценить, в каких областях необходимы улучшения, проанализировать сокращение издержек и реализацию синергий.
Когда сформулированы цели интеграции и определены источники возникновения синергетических эффектов, составляются детальные планы по интеграции и реализации синергий. Затем их сводят в единый документ, описывающий все запланированные мероприятия по всем подразделениям. И уже на основе этого документа расписываются задачи подразделений, этапы интеграции и их ожидаемые результаты с обязательным указанием ресурсов, распределения ответственности, взаимозависимости и сроков. Такой план - своего рода дорожная карта слияния, поэтому его стоит составить как можно раньше и почаще обращаться к нему.
(Более подробно вопрос организации интеграции в соответствии с нуждами компании мы рассмотрим в следующих номерах "Вестника McKinsey".)
Планирование
Обычно мы рекомендуем своим клиентам как можно раньше спланировать все этапы интеграции и наметить конечные результаты и сроки. Если вы последуете нашему совету, то тем самым вы сократите время на проведение интеграции и укрепите доверие сотрудников, а у ваших конкурентов останется меньше шансов принять ответные меры.
При подготовке к слиянию необходимо решить несколько вопросов:
- определить все возможности для получения синергетических эффектов; во многих случаях на этом этапе можно оценить другую компанию и провести due diligence, тогда вы будете уверены, что выявлены, оценены и задокументированы не только синергетические эффекты, но и все потенциальные преимущества от слияния;
- включить в сделку основные факторы создания стоимости, например определить, где будет находиться головной офис "Новой компании", сколько всего сотрудников будет уволено. Внеся ясность в эти вопросы, вы существенно ускорите процесс интеграции;
- выявить и заинтересовать самых талантливых сотрудников; в большинстве успешных слияний самые способные, компетентные и профессиональные работники из обеих объединяющихся компаний были определены задолго до окончания процесса интеграции;
- сформулировать основные принципы интеграции; необходимо на ранней стадии разработать четкие принципы, которые лягут в основу плана интеграции (то есть каким будет объединение - поглощением, слиянием равных партнеров или трансформацией), определить методы руководства интеграцией и ее проведения;
- как можно раньше начать разработку программы взаимодействия с регулирующими органами; в 30 крупных сделках, проведенных за последние годы, регулирующие органы рассматривали сделки в среднем около полугода, а иногда и больше; поскольку нередко это становится главным препятствием для объединения, стратегию взаимоотношений с регулирующими органами следует разработать как можно раньше.
Безусловно, у раннего планирования есть свои недостатки. Некоторые слияния так и не завершаются по разным причинам, например, не получив разрешения регулирующих органов, из-за несогласия акционеров или вмешательства политических факторов. Если к тому времени, когда станет ясно, что сделка не состоится, компании уже потратили много сил на разработку программы интеграции, им придется пройти через сложные и длительные процедуры по расторжению договоренностей. Раннее планирование сложно проводить и потому, что закон запрещает компаниям обмениваться информацией до завершения слияния. Американское и европейское антимонопольное законодательство, например, ограничивает обмен информацией между компаниями- конкурентами. Тем не менее оказывается, что во всех самых успешных слияниях компании заранее планировали все свои действия.
Слияние часто становится главным событием и самым тяжелым испытанием в карьере менеджера. И хотя слияния не всегда приносят ожидаемые результаты, вряд ли от этого их станет меньше. Умело управляя процессом интеграции, руководитель компании может решить двойную задачу - создать дополнительную стоимость и справиться с нагрузкой. Если гендиректор и его команда будут уделять первостепенное внимание созданию стоимости (а не заниматься всеми вопросами интеграции сразу) и активно строить высокоэффективную организацию, они быстрее и с большей вероятностью добьются успеха. И наверняка получат удовлетворение от того, что создают нечто новое.
Приятного путешествия! Сноски
- Подробнее о роли корпоративного центра см.: Н. Фут, Д. Хенсли, М. Лэндсберг, Р. Моррисон. Роль корпоративного центра // Вестник McKinsey, № 1 (3), 2003.
- Более подробно о работе с персоналом в процессе интеграции читайте в статье "Человеческий фактор в слияниях" в этом номере "Вестника McKinsey".
Похожие статьи
