В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, к методам его ведения и даже к самому определению управленческого учета. Автор на основе многолетнего личного опыта по построению систем финансового управления в российских компаниях выделяет универсальные принципы разработки и внедрения управленческого учета.

Молвинский Алексей Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии - обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной управленческой информации.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Личный опыт

Сергей Никаноров, заместитель финансового директора АВПК «Сухой»

В моей практике был опыт внедрения управленческого учета в одной типичной средней производственно-торговой компании. Компания продавала 10-12 различных продуктов, шесть из которых сама и производила. У компании было примерно 20 основных покупателей (на них приходилось 95% продаж) и около 200 поставщиков. Объем продаж составлял 80-100 млн. долларов США. Во внедрении управленческого учета был заинтересован сам владелец предприятия. Но, несмотря на это, первый пакет управленческой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств на базе МСФО) он получил только через три месяца после начала разработки системы управленческого учета. Еще два месяца понадобилось на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представление управленческой отчетности.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.
-Определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
-Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности. Разработка классификаторов управленческого учета.
-Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
-Разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций.
-Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.
-Проведение организационных изменений на предприятии.

Рассмотрим подробнее, что нужно сделать на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Принципы построения финансовой структуры

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью создается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО)2.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Если внедрять управленческий учет с нуля, то можно столкнуться с парадоксальной ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб компании. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием вышеуказанных типов центров финансовой ответственности.

Краткий словарь терминов

Центр затрат - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Существуют два основных типа центров затрат: центр нормативных затрат; центр управленческих затрат.

Центр нормативных затрат - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции (работ, услуг) (например, производственный отдел, отдел закупок).

Центр управленческих затрат - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов).

Центр инвестиций - центр ответственности, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Пример построения финансовой структуры

Предприятия российского холдинга «Оптовая торговая компания»3 торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров - филиалов.

Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).

Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета автор статьи рекомендует присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл. 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы; второму уровню - подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга; третьему уровню - отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 - Управляющая компания, 20 - Филиал 1 и т. д.4). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 - Администрация, 02 - Маркетинг, 03 - Информационные технологии, 04 - Логистика, 05 - Складская деятельность, 06 - Закупки, 07 - Общие продажи, 08 - Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 - Продажи ТН 2, 10 - Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении - складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение управляющей компании в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.

Таким образом, агрегированные данные, например, по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).

Личный опыт

Евгений Титаев, финансовый директор Группы компаний «Ютлэнд» (Новосибирск), кандидат экономических наук

В настоящее время управленческая структура нашей организации имеет проектный тип: каждый центр формирования дохода рассматривается как отдельный проект. Подобным образом в такие ЦФО у нас выделены филиалы и зависимые компании. Наше предприятие постоянно развивается: увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проекты по дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Принципы разработки

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

Состав, содержание и формы управленческой отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:
-релевантности (управленческая отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
-оперативности; адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
-достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
-аналитичности (управленческая отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
-понятности;
-достоверности;
-сопоставимости (сопоставимость управленческой отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).

Как показывает практика ведения управленческого учета на российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:
-управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
-управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности;
-управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия.

Личный опыт

Евгений Титаев

На предприятиях, входящих в ГК «Ютлэнд», текущее управление финансами основано на системе бюджетирования - формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план - факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе.

Для оценки деятельности отдельных ЦФО применяются различные формы отчетности. Для ЦФО, отвечающих за получение дохода, определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат отражены объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.

Кроме того, регулярно проводится анализ дебиторской задолженности и определяется ее норма в расчете на каждого покупателя. Выполнение плана по дебиторской задолженности выделено в отдельный отчет. Также существует форма управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы. К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках с учетом курсовых разниц (поскольку основной учетной валютой у нас является доллар США), баланс и отчет о движении денежных средств. Минимальный период составления отчетности, принятый в управленческом учете нашей компании, - месяц.

Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российских бухгалтерских стандартов. Главные отличия управленческой отчетности от бухгалтерской заключаются в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация), способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских) и в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).

При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Как правило, ежемесячная управленческая отчетность составляется в период между пятым и десятым числами месяца, следующего за отчетным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцу компании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчетность за текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчетного периода. В этом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, с использованием которых мы составляем и долгосрочные прогнозы, и ежемесячные бюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные, производится их экстраполяция на дни, оставшиеся до конца отчетного периода. В результате получается управленческая отчетность, построенная в основном на фактических данных, но с определенными допущениями. Как правило, точности такого расчета вполне достаточно для принятия оперативных решений.

Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой - если информации слишком много - менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. Так, по информации журнала «Секрет фирмы», руководство холдинга, включающего Нижнетагильский и Западносибирский металлургические комбинаты, оценивает оптимальность бизнес-процессов холдинга всего по одному показателю эффективности - скорости движения оборотных средств5.

Пример управленческой отчетности

Управленческая отчетность российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.

1. Стандартная управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:

1.1. Управленческий баланс.

1.2. Управленческий отчет о прибылях и убытках.

1.3. Управленческий отчет о движении денежных средств:

1.3.1. Управленческий отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод).

1.3.2. Управленческий отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод). Справка 6

Прямой метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод расчета чистого притока/оттока денежных средств по основной деятельности. Рассчитывается как разница доходов, обеспеченных реальным поступлением денежных средств, и расходов, связанных с реальными платежами.

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод представления потоков денежных средств от операционной деятельности, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатов операций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов или будущих операционных денежных поступлений или платежей и статей доходов или расходов, связанных с инвестиционными или финансовыми потоками денежных средств.

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2).

Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план - факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Принципы разработки классификаторов и кодификаторов

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с управленческой отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:
-виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
-виды доходов;
-центры финансовой ответственности;
-места возникновения затрат;
-виды (экономические элементы) затрат;
-статьи калькуляции;
-виды активов;
-виды обязательств;
-виды собственного капитала;
-проекты;
-направления инвестиций;
-основные и вспомогательные бизнес-процессы;
-типы клиентов;
-категории персонала.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета7.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в табл. 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 - «Топливо», 10102 - «Основные материалы», 10103 - «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости.

Подготовку материала курировал член Экспертного совета журнала, заместитель финансового директора АВПК «Сухой» Сергей Никаноров _______________________________________________
1 Подробнее о методологии и определении управленческого учета см. мнения финансовых директоров, консультантов и других специалистов в этой области на см. в этом номере – Примеч. редакции.
2 Существуют различные подходы к определению центров финансовой ответственности. В частности, автор данной статьи использует терминологию (см. врезку), отличную от применяемой Олегом Дронченко в статье «Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию» («Финансовый директор», 2002, № 6). На сайте нашего журнала www.fd.ru консультанты фирмы «Инталев», занимающейся бюджетированием, представили еще один подход к этой проблеме. Все желающие также могут высказать свою точку зрения по данному вопросу на нашем сайте. – Примеч. редакции.
3 Все примеры данной статьи основаны на практическом опыте автора. Предприятия, на которые ссылается автор, – реальные российские компании, названия которых изменены в целях соблюдения конфиденциальности. – Примеч. редакции.
4 В табл. 1 идентификация территориального подразделения производится по первой цифре, так как общее количество подразделений меньше десяти. Иначе следовало бы присваивать коды по следующему принципу: 01, 02, …, 10, 11, 12 и т. д. – Примеч. редакции.
5 См. статью «Между бюрократией и хаосом», «Секрет фирмы», 2003, № 5, с. 76 – Примеч. редакции.
6 Справка подготовлена редакцией. Подробнее о прямом и косвенном методах составления отчета о движении денежных средств см. в статье «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4. – Примеч. редакции.
7 Об автоматизации управленческого учета читайте в следующих номерах. – Примеч. редакции.

Все большее число руководителей российских предприятий понимает необходимость ведения учета, отличного от бухгалтерского, так как последний ориентируется исключительно на внешних потребителей информации – в первую очередь, на налоговые органы, при этом совсем не отражает реального состояния компании. Для предоставления полной и достоверной информации, необходимой для принятия грамотных управленческих решений и управленческого планирования внутренними пользователями существует управленческий учет.

Что такое управленческий учет

До сих пор у российских руководителей нет четкого понимания этого вида учета и это, пожалуй, одна из основных проблем в процессе постановки системы управленческого учета.

За семь лет практики в постановке управленческого учета на российских предприятиях, мы сталкивались с различными интерпретациями этого понятия.

Часто возникали ситуации, когда оказывалось, что руководители, пришедшие к нам “за постановкой управленческого учета” понимали под этим совершенно не относящиеся к предмету вопросы. Однажды генеральный директор небольшой, преуспевающей компании произнес вот такую сакраментальную фразу: “А я для себя очень легко научился разделять: все, что не бухгалтерский учет, то, значит, – управленческий”.

Система учета “как есть на самом деле”

Еще чаще возникает ситуация, когда под управленческим учетом понимают учет “черного нала”, данные “черной бухгалтерии”.

В таком случае, действительно, бухгалтерская отчетность дает искаженное представление о реальном состоянии компании и требуется ввести еще одну систему учета, в которой все учитывается “как есть на самом деле”.

На практике это зачастую сводится к таблицам Excel, которые обычно самостоятельно составляет и ведет финансовый директор. И очень часто в таких случаях руководство полагает, что на предприятии функционирует система управленческого учета, которая удовлетворяет целям руководства и отвечает на поставленные руководством вопросы.

Основная опасность здесь – бессистемность учета, учет не всех факторов, влияющих на показатели управленческого учета и как следствие, искажение управленческой информации и неграмотное руководство.

России пора учиться западным манерам

Подобные заблуждения объясняются, прежде всего, тем, что вопросы, связанные с данным видом учета в России до сих пор мало освещены, ярким примером этого является отсутствие специализированного журнала по проблематике управленческого учета.

На Западе читают гарвардский выпуск “Management Accounting Review” (management accounting – термин на Западе, соответствующий классическому пониманию управленческого учета), в России же пока можно найти лишь отдельные тематические статьи и рубрики. Государство же подобные вопросы не регулирует, а при разработке принципов и правил бухгалтерского учета принималось за основу “типовое предприятие”, отсюда негибкость и невозможность учесть специфику бизнеса и изменения окружающей среды.

На сегодняшний момент в России существует классический подход к управленческому учету, который был распространен на Западе еще 40-60 лет назад.

Классическое понимание управленческого учета сводится в основном цифрам и различным числовым показателям, учитывающим специфику предприятия.

Мировая практика

Конечно, существует общемировая практика постановки и ведения управленческого учета. Его общие показатели, а также многие принципы управленческого учета отражены в Международных Стандартах Финансовой Отчетности (МСФО).

Тем не менее, в последнее время на Западе наблюдается заметный уход от классического подхода в сторону качественных показателей и происходит расширение понятия управленческого учета: в качестве факторов, влияющих на принятие управленческих решений, рассматривается конкурентная среда, система взаимоотношений с клиентами (CRM), система бизнес-процессов внутри предприятия и пр. Это уже другой более высокий уровень, для большинства российских предприятий это завтрашний день.

В России есть … интерес

В России управленческий учет есть, а в последние несколько лет, наблюдается явный интерес к этой теме, это даже видно из динамики продаж программных продуктов для автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Кто же реально занимается вопросами постановки и ведения управленческого учета на российских предприятиях и в каких случаях встает вопрос о его постановке?

Опять-таки, исходя из нашего опыта, можем уверенно сказать, что в большинстве случаев бухгалтерия к управленческому учету отношения не имеет.

Постановкой и ведением управленческого учета на предприятии обычно занимается либо финансовый директор (директор по экономике), либо специально привлеченный для этого специалист, также функции могут быть скрыто или явно распределены между сотрудниками финансового отдела (экономического отдела, финансово-планового отдела и др.).

Инициатором процесса постановки управленческого учета (как и многих других нововведений) обычно становится недавно пришедший в компанию молодой специалист, имеющий “свежее” экономическое образование. Это может быть вице-президент, финансовый директор, директор по экономике, редко коммерческий директор.

Собственники взяли инициативу на себя

В последнее время все чаще инициаторами постановки управленческого учета становятся собственники компании: им уже не достаточно лишь бухгалтерской отчетности и требуется более достоверная информация о состоянии компании.

Решение же о постановке управленческого учета обычно принимается на уровне финансового директора (человека, ответственного за финансовое состояние компании), либо на уровне генерального директора или собрания акционеров.

Непосредственно во время постановки системы учета также возникает немало сложностей.

Кроме обозначенных выше проблем с пониманием и интерпретацией, большая часть проблем лежит как раз на границе управленческий учет – бухгалтерский учет. Очень сложно правильно организовать взаимодействие между обоими видами учета, так как объект у них один, а цели разные.

Зачем нам два учета?

Зачем же нужна некая параллельная методология, если одна – бухгалтерская – уже функционирует? Здесь нужно понимать, что бухгалтерский учет и управленческий ориентированы на разных пользователей: если первый ведется и регламентируется государством, то второй всецело призван удовлетворять нужды управленцев предприятия. Имея разные целевые аудитории, две “ипостаси” учета базируются на совершенно разных принципах и методологиях.

Говоря о бухгалтерском учете, мы понимаем, что его главная задача – выдать информацию в том формате, который наиболее удобен внешним пользователям.

Перед менеджерами предприятий стоят совсем другие задачи, а именно: изо дня в день принимать обоснованные управленческие решения. Таким целям служит управленческий учет.

Методология управленческого учета

Определившись с пользователями, давайте подумаем о методологической основе.

Такая наука, как экономика предприятия, предлагает множество способов описания и, что важнее всего для нашей темы, фиксации результатов деятельности предприятия, но российским компетентным органам, регламентирующим бухгалтерский учет, почему-то милее лишь узкий круг таковых. Например, если на практике списывать стоимость основных средств можно более чем пятью методами способами, в зависимости от того, как же именно эксплуатируются тот или иной станок или программный продукт, то в рекомендациях по формированию Положения о бухгалтерской учетной политике и ПБУ 6, по сути, можно выбрать только один метод, который можно применить к группе основных средств в течение всего срока полезного использования объектов, входящих в группу. Понятно, что такое причесывание под одну гребенку всех предприятий и всех основных средств не соответствует нуждам конкретного бизнеса.

Преимущества управленческого учета

Главное преимущество управленческого учета – это его гибкость и многовариантность.

Отметим еще раз, что государство, разрабатывая правила бухгалтерского учета, не сильно задавалось проблемой приспособления принципов учета к специфическим нуждам конкретных предприятий, а взяло некое “среднее предприятия” и переложило принципы учета, которые потенциально могли бы на нем работать, на всех остальных. Отсюда, например, заработная плата как рекомендуемая государством база разнесения косвенных затрат вне зависимости от того, имеется ли какая-то связь между этой статьей и всеми косвенными или нет.

Пример из жизни

В противоположность такому подходу, приведем пример настройки управленческого учета в проекте по постановке и автоматизации бюджетного управления для Торгового Дома “Мегаполис” в Запорожье (Украина).

Команда консультантов “Инталев” и сотрудников заказчика столкнулась с вопросом: как разнести транспортные расходы между двумя такими разными продуктами, как алкоголь и табак? Целый клубок проблем возник из-за того, что ящики с коньяком и водкой – предметы тяжелые, упаковки сигарет – объемные, а перевозившие их вместе грузовики имели ограничения как по объему, так и по весу. Соответственно, при каждой погрузке создавались сложные комбинации того и другого, а в конце месяца не представлялось никакой возможности определить, сколько же транспорта реально потребил тот или другой продукт.

Были испробованы различные варианты разнесения, но они показывали в качестве убыточных либо направление алкоголя, либо табака, хотя руководители каждого из направлений утверждали, что они рентабельны.

Выход из ситуации был найден по-школьному простой. Что связывает два таких параметра, как вес и объем? Верно, плотность.

Были пересчитаны плотности ящиков с алкоголем и табаком, и таким образом были разнесены транспортные расходы. Подчеркнем, что важность предложенного решения не в том, что была найден объективная база разнесения (таковую, как правило, найти вообще невозможно, потому-то затраты и косвенные), а база, ошибки подсчета по которой были минимальны и за месяц друг друга компенсировали: ни один из продуктов не дотировал другой.

Подход такой гибкости возможен лишь при индивидуальной настройке учета.

Принципы управленческого учета

Принципиальным моментом управленческого учета является его оперативность: существуют виды бизнеса, в которых анализировать баланс необходимо ежедневно, и бухгалтерский отчет в конце квартала уже бесполезен.

Методики и программные средства уже способны обеспечить такую оперативность, но отсюда вытекает неочевидный пока для многих менеджеров вывод: в управленческом учете необходимо проявлять даже большую дисциплинированность, чем в бухгалтерском. Например, управленческие первичные документы могут иметь ряд специфических полей (центр финансовой ответственности, бюджетная статья, лимит и т.д.), незаполнение или несвоевременное заполнение которых сведет на нет все усилия по построению учетной системы, так как введенные таким образом в систему цифры нельзя ни корректно консолидировать (без потерь важных аналитических признаков), ни сопоставить с планом.

Управленцы предприятий, решая вопрос о ведении управленческого учета, зачастую бросаются в две крайности. Первая состоит в том, что управленческому учету вообще не уделяется должного внимания – вся его постановка заключается в волевом решении: “Будем вести также, как бухгалтерский”. В результате рождается система, в которой плановые управленческие данные можно сопоставить только с бухгалтерским фактом.

Вторая крайность – это чрезмерное усложнение и детализация учетных структур. Отсюда возникают огромнейшие и трудно читаемые списки статей, содержащие одновременно данные по направлениям деятельности, товарам, регионам, контрагентам, а в худших случаях – такие разнородные показатели, как доходы, поступления, задолженности и инвестиции друг рядом с другом. По сути дела, в одном документе желают увидеть “все сразу и обо всем”.

Правило Парето

Хотелось бы подчеркнуть два момента. Во-первых, затраты на разработку и последующую эксплуатацию учетной системы не должны превышать эффектов от нее. Знаменитое Правило Парето (известное еще также как “Правило 20 на 80”) гласит, что 20 % статей учета дают 80 % полезной информации. Поэтому главная задача разработчика учетной системы – не заложить в нее, все, что только можно, а описать, прежде всего, ключевые показатели.

Глядя на отчеты крупнейших западных корпораций, уже давно прошедших этап “всеобщей детализации”, мы видим не более пары десятков статей затрат или доходов, тогда как в России и пара сотен – не предел.

Техническая сторона вопроса

Менеджеры предприятий, осознав необходимость ведения внутреннего учета, неизбежно сталкиваются с вопросом: и как же технически выглядит этот самый учет?

Отказавшись от бухгалтерии как источника информации для нужд управления, мы тем самым отказались от предлагаемых ее регистров и алгоритмов расчетов. Значит, необходимо разработать собственную структуру и логику учета.

Существующие сегодня техники ведения управленческого учета можно разделить на две большие подгруппы: учет по бюджетным статьям и учет по счетам. Первый вариант учета предполагает отражение хозяйственных операций по всем статьям, которые логично к ним относятся. Например, продажи предприятия – это, как правило, “трехликое” существо: они выражаются в движении товаров (отгрузка со склада), движении денежных средств (поступление выручки от покупателя на расчетный счет) и формировании доходов (и это еще без учета начисления расходов, соответствующих полученным доходам).

Таким образом, отражение такой операции произойдет в статьях минимум трех бюджетов, и главное здесь – “ничего не забыть”.

Подход на основе управленческих счетов менее субъективен – каждая операция, аналогично бухгалтерской, проходит по дебиту и кредиту взаимосвязанных счетов, вызывая симметричные изменения во всей учетной системе.

Основным преимуществом постатейного учета является простота и наглядность для управленцев, далеких от бухгалтерских понятий, а подхода на основе счетов – гарантированная корректность при отражении операций и, в конечном итоге, при сведении баланса.

Эти две системы не отвергают друг друга, и, более того, учет по счетам включает в себя постатейный как неотъемлемую часть.

При таком варианте реализации управленческие счета в качестве одного из своих свойств имеют аналитику “Статья бюджета”, через которую вводимые данные отражаются не только по счету, но и статье. Например, счет “Продажи” связывается со статьей “Доходы от реализации продукции” из бюджета доходов по основной деятельности, и тогда обороты по этому счету одновременно формируют и результат соответствующего бюджета.

Такая кажущаяся на первый взгляд сложность на практике уже хорошо отработана методически и поддерживается программными средствами.

Автоматизация управленческого учета

В настоящий момент наблюдается активный интерес специалистов к типовым программно-консалтинговым решениям по планированию, управленческому учету и, в целом, управлению предприятием.

При постановке бюджетирования специалисты ставят перед собой следующие важные задачи:

• составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;
• определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности;
• планирование движения денежных средств и движения товаро-материальных ценностей;
• планирование доходов и расходов компании;
• построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;
• поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

Например, возможности программы “Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7” позволяют:

• Построить стройную и полную систему бюджетов (продаж, закупок, прямых и косвенных расходов, движения денежных средств, задолженности, баланса компании).
• Получать управленческие бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансу.
• Построить систему финансовых показателей компании по плановым и фактическим данным.
• Осуществить финансовый анализ и анализ выполнения планов. Проводить план-факторный контроль.
• Оптимизировать управление отварными запасами и минимизировать прямые расходы на товарную логистику.
• Автоматизировать составление бюджетов как по плану, так и по факту. Минимизировать ввод данных из разных служб: коммерческих отделов, планово-финансовых отделов, бухгалтерии.
• Составлять и контролировать выполнение платежного календаря.
• Автоматизировать документооборот среди пользователей программы.
• Получать аналитические отчеты в различных разрезах, необходимых для поддержки процесса управления, используя встроенные возможности отчетов и диаграмм.

Так же пользователям необходимы системы, предназначенные для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем разделам хозяйственной деятельности. Продукт ориентирован на крупные торговые и производственные предприятия и холдинги, которые могут объединять под одной управляющей компанией разнородные виды бизнеса.

Программа “Инталев: Корпоративные финансы” для “1С:Предприятие 7.7” решает следующие задачи финансового управления:

• Бюджетирование;
• Управленческий учет;
• Финансовый анализ;
• Поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

При постановке задачи разработчики пришли к выводу, что создаваемый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности по бюджетам в форме, удобной для принятия управленческих решений.

Таким образом, программный продукт служит для поддержки процесса финансового управления. Его основная задача – максимально способствовать менеджерам в принятии финансовых решений, освобождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.

По своим функциональным характеристикам в области бюджетирования программа позволяет разрабатывать все виды бюджетов на предприятии: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансу; бюджет выпуска готовой продукции, бюджет производственных затрат, бюджеты закупок сырья и материалов и др. Кроме того, в программе возможно автоматическое составление бюджетов по выделенным критериям, ведение платежного календаря, реализован механизм оперативного контроля за выполнением бюджетов.

С точки зрения управленческого учета программа предоставляет все виды управленческой отчетности, в т.ч. отчет по движению денежных средств, отчет о прибылях и убытках, отчет по балансу. Учет в программе может вестись как по национальным (российским, UK GAAP, US GAAP и др.), так и международным (IAS) и пользовательским стандартам, при этом обеспечивается гибкая и моментальная связь с первичными документами и бухгалтерскими проводками.

В соответствие с самыми современными теориями финансового управления программа содержит все необходимые инструменты для финансового анализа: анализ плановых и фактических данных, возможности для факторного и индексного анализа, применение статистических методов анализа данных, анализ безубыточности, составление дерева (ROI) для финансового анализа. Использование последних разработок в области анализа позволяет получать динамические отчеты в удобной пользователю форме.

Надеемся, что указанные разработки и идеи помогут организациям сформировать свои программные возможности для организации собственного управленческого учета.

А. В. Фирсов, ЗАО "ИнКомА, Лтд"

Фирсов Александр Викторович,
заместитель генерального директора по управленческому учету
ЗАО «ИнКомА, Лтд»

1. Учет и бизнес

"Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность"

Йохан С. фон Хольстайн, основатель IkonMedia Lab

1.1. Что вынуждает современных руководителей уделять все больше внимания управленческому учету

Российскому менеджеру в рыночных условиях необходим большой объем информации для управления компанией. В частности, менеджеру необходимо:

· с одной стороны, максимально снижать цены, чтобы сохранять и увеличивать объемы продаж, с другой стороны - контролировать себестоимость, чтобы не продавать с убытками;

· покупать максимально дешево с максимально быстрой доставкой и при этом не терять качества;

· производить (продавать) то, что дает максимум прибыли, и прекращать производство (продажу) того, что не приносит прибыли,

· занимать те ниши рынка, которые освобождаются, и жестко конкурировать или отступать там, где становится трудно работать;

· вовремя обеспечивать получение денег и вовремя платить зарплату и поставщикам, чтобы бизнес не остановился;

· инвестировать высвобождающиеся средства так, чтобы они приносили максимум прибыли;

· быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды (изменение цен, сроков поставки, валютного курса, спроса, предложения, банкротства поставщиков и заказчиков, банкротства банков), сохраняя при этом устойчивую работу предприятия и т.п.

1.2. Цели управления

Одна из основных задач руководителя – принятие решений на основе получаемой информации, а также контроль исполнения принятых решений. Не менее важно при этом обеспечение достоверности получаемой информации.

В классической теории управленческих систем процесс управления системой – это процесс сравнения того, что получается на выходе системы, с тем, что планировалось получить на выходе, и создание управляющих воздействий на вход системы с целью соответствующей коррекции выходных параметров.

Если система закрытая (не получающая иных воздействий, кроме управляющих), то ею управлять проще.

Для открытой системы существенным является то, что кроме управляющего объекта (руководителя) на нее могут воздействовать неопределенные внешние факторы. В открытой системе результат управленческих воздействий может отличаться от ожидаемого.

Кроме того, сам объект управления может быть мало изучен, и зависимости между воздействиями и результатом могут быть не выявлены.

Соответственно, планы руководителя могут не достигаться полностью, или достигаться с потреблением большего количества ресурсов, чем планировалось.

Если объектом управления является бизнес-структура или юридическое лицо, то планы руководителя могут быть условно разделены на: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные .

Очень важным в управлении бизнесом является ответ на вопрос – каковы самые долгосрочные цели бизнеса, к чему должна стремиться компания в идеале?

В классической теории бизнеса считается, что долгосрочной целью компании является максимально возможное обогащение владельцев компании в долгосрочном плане.

Если на практике приходится говорить о долгосрочных планах, то начать их обсуждение лучше всего с обсуждения цели компании (миссии) – кратко сформулированного определения того, к чему в долгосрочном плане стремится компания, какие ресурсы для этого она планирует использовать, и какими средствами компания собирается достигать этих целей.

Подготовка миссии позволяет сформулировать основные моменты, необходимые для управления компанией.

1.3. Как двигаться к цели

Долгосрочная цель (миссия) формулирует основные особенности компании, которые необходимо учитывать при проектировании, внедрении и приемке системы управленческого учета.

Если цель компании не определена, или если она не известна, то принято полагать, что миссией является максимально возможное обогащение.

Для движения к цели необходимо знать все стороны бизнеса. При этом следует контролировать:

· в нужном ли направлении движется компания,

· приближается ли она к своей цели,

· насколько она отклонилась от запланированных показателей,

· какие и насколько эффективно были использованы ресурсы.

Все компании ведут бухгалтерский учет. К этому их вынуждает законодательство и необходимость рассчитывать и платить налоги, представлять отчетность по уплате налогов.

Соответственно, одним из источников информации для принятия решений могут быть данные бухгалтерского учета. Чем быстрее и тщательнее ведется бухгалтерский учет, тем качественнее представляемая информация и принимаемые решения. Однако опираться 100% на данные бухгалтерского учета руководитель не может.

1.5. Бухгалтерский учет и управление компанией

На первый взгляд может показаться, что компанией можно управлять по данным бухгалтерского учета. Ведь в нем отражаются и элементы дохода (выручка) и элементы расхода, и прибыль и состояние активов и пассивов компании. Однако есть несколько факторов российской специфики, которые затрудняют использование данных бухгалтерского учета для управления бизнесом:

1. Учет затрат и реализации в российском бухгалтерском учете основан на конкретных документах. Соответственно в затратах отражены не все факты хозяйственной деятельности, а только те, по которым, во-первых, есть необходимые документы, а, во-вторых, только те документы, которые правильно оформлены. В результате возникают три серьезных проблемы:

a. Задержка с поступлением документа. Документы от сторонних организаций (акты, счета-фактуры, накладные) могут поступать в компанию с опозданием. Соответственно факт хозяйственной деятельности может отражаться в системе с опозданием.

b. Несоответствие документа формальным правилам. Документы, не соответствующие формальным требованиям заполнения, не учитываются в системе.

Факт хозяйственной деятельности и его отражение в системе могут не соответствовать друг другу по следующим причинам:

· открытость списка требований к заполнению первичных документов,

· расплывчатость и неоднозначность требований к заполнению,

· постоянно усложняющиеся требования к заполнению первичных документов.

Все это приводит к тому, что при наличии документа факт хозяйственной деятельности может не отражаться. Типичный случай: услуга получена, акт подписан и отправлен подрядчику, а оригинал акта от подрядчика еще не получен, есть только копия, присланная по факсу. В таком случае бухгалтер, основываясь на нормах бухгалтерского законодательства, не вправе отразить в учете совершившийся в действительности факт хозяйственной деятельности – потребление услуги.

c. Задержка с обработкой документа. Обработка первичных документов бухгалтерией может производиться в пакетном/авральном режиме перед составлением отчетности. Соответственно, факт хозяйственной деятельности может отражаться в бухгалтерской системе с опозданием.

2. План счетов в основе своей содержит идею периодического подсчета/отражения/закрытия прибыли и убытков . Соответственно, учет доходов и расходов производится в несколько этапов, с использованием закрываемых одной суммой промежуточных накопительных счетов. Эти счета закрываются раз в месяц, квартал или год, и сумма с них, как правило, одной проводкой переносится на следующий счет, который тоже закрывается и т.д. Такая процедура не позволяет использовать счет прибыли и убытков в on-line режиме для постоянного анализа доходов и расходов как суммарно, так и в различных разрезах, а также вести on-line сравнение план/факт в различных разрезах.

3. Непрерывный расчет себестоимости не может быть целиком основан на бухгалтерском учете, поскольку бухгалтерский учет рассчитан на периодическое подведении итогов .

4. Динамика осуществления бизнеса .

Некоторые из перечисленных проблем (пункты 1-2) существуют только в России и не существуют в общепринятой бухгалтерской практике (GAAP – generally accepted accounting practice) в связи с тем, что там допускается вводить в учет собственные поправки для более достоверного отражения фактов хозяйственной деятельности. Такие поправки (accruals) считаются настолько естественными в учете, что принимаются в расчет наравне с другими расходами при расчете налога на прибыль.

Обобщением GAAP-ов разных стран (в основном UK GAAP и US GAAP) призваны стать Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).

То, что финансовая отчетность по стандартам МСФО все больше завоевывает мир, и позволяет более достоверно отражать результаты финансовой деятельности, привлекает российских руководителей. Многие российские руководители изъявляют желание составлять финансовую отчетность по стандартам МСФО не столько потому, что это позволяет иностранным инвесторам увидеть реальные финансовые показатели компании, сколько потому, что это позволяет самим руководителям российских организаций увидеть более достоверные результаты деятельности компании.

1.6. МСФО и GAAP как панацея

Учет, а точнее отчетность, по западным или международным стандартам имеет ряд преимуществ перед Российскими стандартами финансовой отчетности (РСФО) для принятия финансовых решений, поскольку:

· допускается использование не оригиналов и формально неверных, но по сути правильных первичных документов (накладных, счетов-фактур, расходных документов и т.п.) по принципу «содержание важнее формы»,

· допускается свободное использование внутренних документов при учете расходов компании (записок, расчетов, оценок и т.п.),

· в первую очередь рассчитывается финансовая прибыль, расчет налогооблагаемой прибыли является вторичным,

· разрешается ориентироваться не на юридическую сущность документа, а на его фактическую сущность по принципу «де-факто важнее де-юре»,

· предприятию разрешается самостоятельно решать, к какому периоду отнести те или иные расходы, когда и какой объем долгов считать безвозвратным, какие резервы создавать под обесценивание активов,

· разрешается иметь собственный план счетов,

· разрешается иметь учетный год, отличный от календарного,

· финансовый, управленческий и бухгалтерский учет максимально сближены за счет введения в бухгалтерский и финансовый учет специальных поправок, допущений и резервов,

· не существует запрещенных корреспонденций счетов и т.п.

Такая финансовая отчетность может представлять интерес для руководителей, поскольку отчетность по западным стандартам более достоверно отражает результаты финансовой деятельности и больше подходит для принятия управленческих решений.

В связи с этим многие организации заинтересовались западными стандартами финансовой отчетности, начали привлекать соответствующих специалистов и стали стремиться представлять свою отчетность не только в соответствии с РСФО, но и в соответствии с МСФО.

Возрос спрос на специалистов, способных самостоятельно переводить данные РСФО компании в данные МСФО. На рынке начали пользоваться спросом программы, позволяющие вести учет по российским стандартам и представлять отчетность не только по РСФО, но и по МСФО.

1.7. МСФО - учет или отчетность?

Важный вопрос, в котором до сих пор существует неопределенность.

Учет – это процесс, отчетность – периодическое представление результата деятельности. Неопределенность возникла из-за перевода с английского языка.

Перевод слова Accounting означает в первую очередь процесс, и только во вторую очередь – отчетность. Неопределенность внесли сами англо-говорящие страны, когда свои стандарты по подготовке финансовой отчетности стали называть IAS (International Accounting Standards). Название International Accounting Standards можно понимать и как «Международные стандарты бухгалтерского учета» и как «Международные стандарты финансовой отчетности».

Последний вариант перевода был принят в русском языке, и он точнее отражает сущность того, что описывается в IAS-aх. Ошибку в названии быстро осознали и сами авторы международных стандартов. Новые стандарты с 2001-го года уже обозначаются не как IAS 1, или IAS 2, а как IFRS 1, IFRS 3. Где сокращение IFRS обозначает International Financial Reporting Standards. При этом комментарии к стандартам стали обозначать уже не как SIC 1, SIC 2, а как IFRIC 1, IFRIC 2.

Так было однозначно сформулировано, что международные стандарты на процесс учета не распространяются.

Кроме того, следует отметить, что:

· МСФО являются основой для построения не управленческой, а финансовой отчетности.

· Отчетность по МСФО предназначена не столько для руководства компании, сколько для инвесторов, кредиторов, акционеров.

МСФО не может и не стремиться подменить .

Для управленческого учета существуют свои стандарты и свои правила. В частности, это Институт управленческого учета США, который разрабатывает систему положений по управленческому учету (Statements on management accounting - SMA).

Широко распространенное на западе название специальности Management accountant на русский язык до сих пор однозначно не переведено. Оно переводится и как «Бухгалтер по управленческому учету», и как «Специалист по международной отчетности» и в других комбинациях. Различный перевод показывает различие в понимании россиянами того, чем должен заниматься специалист по учету.

2. Общие аспекты управленческого учета

Есть много вопросов и проблем, с которыми сталкивается российский руководитель. Назовем некоторые из них:

1. Себестоимость, рентабельность, цены.

Для того, чтобы быть прибыльной компания должна:

Продавать то, что прибыльно, за соответствующую цену;

Снижать цену на то, что не продается и совсем прибыли не приносит;

Прекращать заниматься той деятельностью, которая не является прибыльной.

2. Бюджетирование.

Любой организации необходимо планировать свою деятельность перед ее осуществлением как в денежных, так и в натуральных показателях. В процессе и по окончанию деятельности необходимо сопоставлять достигнутые результаты (сроки, объемы, качество) с планом и объем израсходованных на это ресурсов.

Принято различать:

а) планирование движения и использования ресурсов.

б) планирование и анализ прибыльности всей компании.

Особо в бюджетировании можно выделить анализ движения ресурсов:

· денежные средства,

· основные средства,

· людские ресурсы,

· транспорт,

· товарно-материальные ценности,

· помещения,

· компьютерные сети и доступ в Интернет,

· связь и т.п.

В рыночных условиях одними из важнейших являются денежные ресурсы. Соответственно, необходимо, чтобы компания не попадала в ситуацию, когда она не может нормально функционировать в связи с элементарным отсутствием средств (рассчитываться с поставщиками и кредиторами, платить зарплату, налоги). Любой организации необходимо планирование не только доходов и расходов, но и движение денежных средств и их эквивалентов.

Такой анализ необходимо иметь максимально точно и часто.

3. Мотивация

Для того чтобы компания достигала наивысших результатов, необходимо, чтобы сотрудники были мотивированы на повышение производительности и достижение результата с минимальным потреблением ресурсов. Правильная мотивация возможна только тогда, когда результаты деятельности конкретного сотрудника или подразделения, их вклад в достижение результата, объем потребленных ресурсов, были адекватно оценены и вознаграждены.

4. Учет активов

Для нормального функционирования компания должна иметь информацию не только о том, какие активы она имеет, насколько они потеряли или увеличились в цене, но и более подробную информацию.

Если это задолженность клиентов, то какова она по сумме и срокам.

Если это ТМЦ (товарно-материальные ценности), то информация о том:

· какую ценность эти активы представляют, и какой приток финансовых средств могли бы дать,

· где эти ТМЦ в данный момент находятся,

· в каком они состоянии,

· кто отвечает за их сохранность и т.п.

Если это средства производства, то:

· какова их ценность,

· какую производительность они имеют (какой приток денежных средств они могут дать или какой объем материалов могут обработать основные средства) и т.п.

Если это основные средства, то:

· их первоначальная стоимость,

· износ/амортизация,

· состояние, местонахождение,

· возможный будущий приток денежных средств, который они могли бы обеспечить,

· история и т.п.

5. Учет пассивов

Необходимо учитывать расчеты с учредителями и кредиторами.

Если это краткосрочная задолженность, то нужно знать:

· чем она вызвана,

· каковы сроки ее погашения,

· каковы приоритеты в ее погашении,

· каковы взаимоотношения с кредитором, и

· возможны ли задержки с оплатой.

Если это долгосрочные кредиты, то:

· их история,

· какова их юридическая основа,

· каковы проценты по кредиту,

· условия досрочного погашения, как по инициативе компании, так и по инициативе кредитора,

· возможности реструктуризации или отсрочки т.п.

6. Документооборот

В любой компании есть возможность воздействовать не только на начало процесса, но и на его движение путем принятия решений и выпуска, подписания или приостановки действия документов. Учет движения документов, их прохождения через различные стадии – одна из необходимостей учета в организации. Частью такого учета может быть поддержание базы данных по документам, договорам, счетам и т.д.

Обстоятельства бизнеса постоянно меняются. Такие воздействия внешней среды как:

· проверки внешних инстанций,

· штрафы,

· судебные тяжбы,

· разорение поставщиков и клиентов,

· изменение взаимоотношений с поставщиками и кредиторами,

· изменение курса валют,

· изменения или пересчет налогов, тарифных ставок, акцизов, цен на сырье и энергоресурсы и т.п.

заранее спрогнозировать нельзя, но можно оценить их риск и последствия для бизнеса.

Вероятность внешнего воздействия и его последствия должны учитываться.

Любое действие может приводить к неоднозначным результатам, и все соответствующие риски должны быть учтены.

8. Разграничение зон ответственности

Необходимо знать, как деятельность того или иного человека/подразделения сказывается на деятельности компании, какой человек отвечает за то или иное направление деятельности компании или конечный результат, в чьей компетенции решить тот или иной вопрос или проблему. Постоянный контроль и перераспределение зон ответственности – одна из важных обязанностей руководителя.

9. Анализ критического пути

Любая последовательность действий может быть ускорена. Для того чтобы понимать, сокращение какой из операций приведет к сокращению общих сроков, а какое – нет, необходимо знать проходит ли критический путь через эту операцию или нет. Если проходит, то любое сокращение срока критической операции приводит к сокращению всего процесса. Вычисление критического пути и поиск способов сокращения сроков – одна из задач управленческого учета.

Для того, чтобы руководитель мог грамотно и своевременно решать перечисленные проблемы, ему необходима качественная и оперативная информация.

2.2. Что надо знать руководителю

«Если информации мало - возникает "информационный голод", а следовательно неэффективные решения!
Если информации много - возникает "информационный мусор", а следовательно неэффективные затраты!»
К.Эрроу, профессор Стэнфордского и Гарвардского университетов (США), лауреат Нобелевской премии по экономике.

2.2.1. Плановая информация:

Каждая организация планирует свою деятельность индивидуально. Соответственно, плановые показатели могут быть самые разные:

· сроки и объемы выполнения работ:

§ даты и объемы поставок Поставщиками,

§ даты и объемы работ, выполняемые Подрядчиками,

§ даты и объемы работ, выполняемые собственными силами,

· даты и суммы платежей Поставщикам и Подрядчикам,

· даты и объемы работ, выполняемых для Заказчика,

· даты и объемы поставок Заказчику,

· даты и суммы платежей Заказчика,

· даты и объемы собственных затрат компании (заработная плата, арендные платежи, оплата услуг для собственных нужд и т.п.)

· формирование прибыли,

· объем запасов на складах,

· занятость сотрудников,

· загруженность производственных мощностей,

· сроки и объемы ремонтов,

· сроки и объемы закупок и т.п.

Что именно планирует организация – решает, как правило, сама организация.

2.2.2. Фактическая информация:

· фактические даты и объемы Поставок Поставщиками,

· фактические даты и объемы выполненных работ Подрядчиками,

· фактические даты и объемы работ, выполненных собственными силами,

· даты и суммы платежей, уплаченных Поставщикам и подрядчикам,

· даты и суммы платежей Заказчиков,

· объемы реализации проектов по срокам и суммам,

· формирование прибыли,

· движение денежных средств и остатки на счетах,

· объемы запасов на складах и в пути,

· задолженность перед Поставщиками,

· задолженность Заказчиков,

· наличие денежных средств на расчетном счете и т.п.

2.2.3. Аналитическая информация

· прибыльность по компании, и подразделениям, продуктам, проектам (себестоимость работ и услуг),

· отклонение от плана по доходам, расходам, прибыли в различных разрезах,

· необходимость и объем внешних заимствований,

· наиболее узкие места в бизнесе и т.п.

2.3. Основные свойства информации

· своевременность,

· полнота (необходимая для принятия решений, но не избыточная),

· представление соответствующему пользователю в удобном для пользователя формате,

· возможность сравнения с другой аналогичной информацией,

· возможность развернуть или свернуть информацию (только для электронных отчетов).

2.4. Что анализируют менеджеры

Наиболее известные управленческие отчеты:

· отчет о просроченной дебиторской задолженности,

· отчет о продажах,

· отчет о состоянии складских запасов,

· отчет о планируемых закупках,

· отчет об общих, коммерческих и административных расходах,

· отчет об исполнении производственных заданий,

· отчет об исполнении плана капитальных вложений,

· отчет об исполнении бюджетов и т.п.

2.5. Понятие управленческого учета

Процесс управления и управленческий учет в одной организации может серьезно отличаться от управленческого учета в другой организации.

Причины возможных отличий:

· различие в видах бизнеса,

· различие в размерах и структурах бизнеса,

· различие в требуемых для контроля параметрах,

· различие в видении перспектив руководством,

· различие в финансовых возможностях компании по постановке учета и т.п.

Кратко можно сказать, что управленческий учет – это деятельность, связанная с подготовкой информации для руководства предприятия.

Однако на практике управленческий учет – это более сложное понятие, включающее в себя систему по сбору, представлению и анализу информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Поскольку управленческие цели у различных компаний отличаются, соответственно и учет может быть реализован в разном виде.

3. Управленческий учет в России

«Менеджмент никогда не будет точной наукой. Для этого в нем слишком много внешних переменных».

Дон Фуллер

3.1. Практические шаги, необходимые для постановки управленческого учета в организации

1. Необходимо определиться с целями учета . В первую очередь руководство или собственники организации должны осознать, что без качественной управленческой информации компания не может развиваться и побеждать в конкурентной борьбе. Миссия организации и роль управленческого учета должны быть сформулированы четко и конкретно. Отдельно должны быть выделены цели стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (краткосрочные). В случае если между целями возможны конфликты, приоритеты должны быть расставлены заранее.

2. Необходимо понять, насколько серьезными ошибками (неправильными, несвоевременными действиями, бездействием) чревато отсутствие управленческого учета. Это очень важный момент. Без такого самостоятельного анализа трата денег на внедрение и постановку управленческого учета является более, чем не эффективным. Если компания хочет начать работать более эффективно, она должна сделать первый шаг в этом направлении - оценить эффективность вложения сил и средств в управленческий учет.

Дальнейшие шаги приводятся в наиболее часто встречающемся порядке, но они могут идти как параллельно друг другу, так и в иной последовательности. Принятие решения о постановке управленческого учета – первое решение в цепочке решений, которые предстоит принять.

3. Оценка собственных сил и ресурсов , которые могли бы поучаствовать в постановке управленческого учета. Как правило, в постановке управленческого учета заинтересовано руководство и собственники организации. Для первых – это возможность более эффективно двигаться к цели. Для вторых – это инвестиция, которая может окупиться не в разы, а в десятки и сотни раз. Определиться надо по ключевым параметрам: какие из целей будут достигаться нанятым и контролируемым персоналом, а какие потребуют привлечения внешних сил.

4. Необходимо определиться с объектом управления :

a. Насколько открыт объект для внешнего воздействия (какие неопределенности существуют, и как они могут воздействовать на объект управления). Насколько внешние воздействия могут изменить выходные параметры.

b. Насколько возможно разделение его на внутренние объекты управления, и можно ли внутренние объекты выделить в самостоятельные.

c. Существует ли однозначная связь между входными воздействиями и реакцией объекта управления, и какова может быть эта связь.

Здесь надо обратить внимание на следующее. Практически всегда постановщики управленческого учета после исследования объекта управления предлагают не только изменить систему учета в организации, но и изменить сам объект управления – оптимизировать организационную и финансовую структуру компании.

Однако иногда постановщики управленческого учета могут перейти грань, за которой изменение организационной и финансовой структуры компании становится не столько помощью компании, сколько помощью самим постановщикам учета (ставить знакомый учет под готовый шаблон компании намного проще, чем ставить учет под конкретную организационную и финансовую структуру компании). Изменение организационной и финансовой структуры компании может, с одной стороны, повысить конкурентоспособность компании, с другой стороны, может внести значительные негативные изменения. Они могут оказаться настолько серьезными, что в результате постановки управленческого учета работа компании, ее прибыльность и конкурентоспособность не улучшатся, а ухудшатся.

5. Как часто система должна управляться (как часто выходные параметры сравниваются с желаемыми, и как часто осуществляются входные воздействия).

6. Необходимо определиться с тем, какие управляющие воздействия возможны.

7. Необходимо определиться с тем, какая информация может понадобиться для анализа выходных параметров.

8. Необходимо определиться с тем, какие входные воздействия могут быть.

9. Необходимо определиться, как информация об объекте управления может анализироваться и приниматься в расчет при принятии решений.

10. Необходимо исследовать существующую систему учета, скажем, бухгалтерскую и принять решение, возможно ли использовать ее как основу, или необходимо создавать что-то новое.

11. Необходимо знать «цену ошибки».

3.2. Цена ошибки. О чем необходимо задуматься перед постановкой управленческого учета в компании

Первый, и главный принципиальный вопрос, которым нужно задаться перед постановкой управленческого учета – это цена вопроса.

Главным здесь будет не попытка оценить прибыль, которая возможна в будущем, а цена ошибки. Сколько компания теряет на том, что:

· бизнес не прозрачен,

· планирование производится от достигнутого,

· контроль издержек приблизителен или не верен,

· система мотивации не адекватна,

· решения принимаются не вовремя,

· бизнес не структурирован,

· отсутствует логика во многих бизнес-процессах,

· не удается собрать всю необходимую информацию и т.п.

Если вы можете четко сказать, что на той или иной ошибке компания потеряла определенную сумму, то это и будет цена, которую можно заплатить за постановку управленческого учета.

Если вы определились с главными целями управленческого учета, и ценой, которую готовы за него заплатить – можете приглашать на консультацию специалистов и переходить к практическим шагам по внедрению управленческого учета.

3.3. Наиболее часто встречающиеся ошибки при постановке управленческого учета:

1. Стремление все сделать самостоятельно . Поставленный самостоятельно управленческий учет, как правило, является слишком индивидуальным, и может оказаться неприемлемым при смене руководства, собственника или изменении внешних обстоятельств.

2. Стремление сделать все по-новому в рамках всего старого . Не всегда постановка управленческого учета возможна на имеющемся программном обеспечении или оборудовании, при существующих процедурах работы или существующем персонале. Часто проще полностью сменить программное обеспечение или оборудование, чем пытаться его доработать. То же самое может относиться к персоналу и процедурам работы.

3. Разочарование руководства в связи с переоценкой возможностей управленческого учета. На практике ни одно, даже самое лучшее программное обеспечение не способно надёжно предсказать движение наличности, прибыль, суммы безвозвратных долгов, рассчитать абсолютно справедливое вознаграждение сотрудникам. Каким бы совершенным ни был управленческий учет, он включает в себя менеджера. Соответственно, последнее слово всегда остается за менеджером или руководителем.

4. Технические сложности перехода . Имеющееся техническое оборудование может быть просто не готово к использованию в новых условиях. Сервер может оказаться недостаточно мощным, сеть слабой, а компьютеры медлительными. В результате то, что на первый взгляд казалось упрощением, может стать значительным отягощением.

5. Сложности с динамикой перехода . Стремление изменить систему управленческого учета без приостановки бизнеса. Любое, даже самое на первый взгляд малозначительное улучшение работы компании – это не только инвестиция, которая выводит денежные средства из оборота, но это и обязательное замедление бизнеса. Соответственно надо быть готовым к тому, что в год постановки управленческого учета величина прибыли будет меньше, чем до этого или чем ожидалось. При этом следует иметь ввиду, что нежелательные изменения в денежных ресурсах или прибыли могут оказаться губительными для деятельности самой компании.

6. Человеческий фактор . Даже самая лучшая управленческая система – это изменения во взаимоотношениях в коллективе:

§ большая нагрузка на отдельных сотрудников или, что чаще случается, на всех сотрудников компании, связанная с внедрением новой системы управления, с новыми контрольными процедурами.

§ новые взаимоотношения в коллективе, связанные с новыми контрольными процедурами, новым стилем работы компании.

§ возможное изменение штатного состава компании в связи с приходом новых специалистов и увольнением тех, кто не вписывается в новую систему.

§ обострение конфликтов в коллективе в связи с неготовностью некоторых сотрудников работать в новых условиях, связанных с внедрением управленческого учета:

· возможность контролировать сотрудников чаще и точнее,

· возможность оценивать каждого сотрудника по многим формальным параметрам,

· возможность сравнивать сотрудников между собой как по производительности, так и по экономическому вкладу/ущербу от их деятельности,

· более частые и разнообразные управляющие воздействия,

· введение процедур самоконтроля.

7. Недооценка случайных факторов . Процесс перехода на новые системы и процедуры учета отнимает силы и ресурсы компании, ослабляя возможности компании противостоять неожиданным или случайным воздействиям. В результате те внешние воздействия на компанию, которыми ранее преодолевались компанией, или которыми раньше можно было пренебречь, теперь становятся чувствительными или смертельно опасными.

8. Отсутствие проработанного плана постановки учета. Хаотичность в постановке учета и чрезмерная спешка могут быстро привести к тупиковым ситуациям.

9. Отсутствие конкретных и четко описанных целей постановки учета. Часто перестройку управленческого учета начинают без четкого видения перспективы и конкретных целей.

Некоторые примеры ошибочно организованных элементов управленческого учета, реально существующих в российских организациях:

1. Руководитель иностранной компании, офис которой расположен в Москве, а производство - в Московской области требует, чтобы каждый день с 7-ми до 9-ти утра производилась инвентаризация склада хранения товарно-материальных ценностей (ТМЦ).

Результаты инвентаризации заносятся в таблицу с указанием названия ТМЦ на иностранном языке. Вместе с данными по балансу, расчетному счету и данными по возможным платежам поставщикам пакет информации пересылается по факсу в Москву и в 9 утра предоставляется генеральному директору вместе со списком задолженностей по платежам, для принятия решения о том, кому платить в первую очередь.

1) избыточные ручные операции в результате пренебрежения электронным документооборотом :

a. производится полная инвентаризация, когда можно отслеживать только изменения состояния склада (получено, выдано в производство), а инвентаризацию делать гораздо реже;

b. отправка по факсу той информации, которая создана в компьютере. В результате возможны потери информации при пересылке, теряется возможность анализа и хранения информации;

2) временной горизонт планирования движения денежных средств и эквивалентов ограничен одним днем, что является серьезной ошибкой и может очень быстро привести к проблемам с денежными средствами.

2. Крупное иностранное предприятие по производству пищевых продуктов ведет учет в программе SAP/R3. Ежемесячно данные о прямых и косвенных расходах компании и объемах продаж заводятся в Microsoft Access. Данные перераспределяются между продуктами для расчета прибыльности по конкретным товарам, брендам и группам товаров. Расчет делается для анализа прибыльности продуктов и оценки возможности по снижению или повышению цены.

Основные ошибки в построении такой системы управленческого учета:

1) две программы с параллельным управленческим учетом . Не до конца используются возможности программы SAP R/3. Появление второй программы привязывает компанию к определенным специалистам по управленческому учету и программистам, увеличивает расходы компании и риск потери информации;

2) удвоение базы данных . Одна и та же информация переносится из одной программы в другую, причем достаточно редко. В результате процесс принятия управленческих решений становится привязанным к процессу переносу данных (становится прерывистым во времени), подверженным сбоям, расхождениям, появляется необходимость в сверке результатов.

Обработка информации в дополнительных программах рекомендуется только в исключительных случаях, когда:

· массив обрабатываемой информации небольшой,

· результат нужен от случая к случаю,

· результат можно проверить вручную.

4. Некоторые типичные системы управленческого учета

4.1. Сложности в классификации систем управленческого учета

На рынке существует большое количество систем управленческого учета. Это объясняется не столько острой конкуренцией на рынке, сколько другими причинами:

· особенность бизнеса в разных странах,

· различные виды учета в различных отраслях бизнеса,

· различные теоретические методы, лежащие в получении и анализе информации,

· размер бизнеса,

· степень конкуренции на том или ином рынке,

· ресурсами, которыми владеет компания и т.п.

Системы управленческого учета первоначально задумывались как специальные универсальные инструменты по автоматизации сбора информации, ее обработки и представления для принятия управленческих решений.

Создать что-то всеобъемлющее, удовлетворяющее абсолютно всем требованиям существующих бизнес структур, управляющее всеми возможными ресурсами компании оказалось достаточно сложно.

Со временем выяснилось, что полностью охватить все возможные бизнес процессы в одной управленческой программе практически невозможно. Многие программные комплексы настолько усложнились за счет включения в них максимально возможного количества бизнес-процессов, что внедрение их стало сложным, дорогостоящим, и требующим большого количества ресурсов. «Универсальные» программы не подходят ко всем бизнес-процессам, дороги и требуют сложной настройки «под клиента». Специализированные программы имеет небольшой рынок сбыта.

Разработчики бизнес-процессов и программ управленческого учета подстраиваются под эти требования по-разному. Некоторые компании, такие как SAP, самостоятельно создают отраслевые решения на базе единой платформы. Другие компании, как, например, Navision и Microsoft Business Solution позволяют своим партнерам самостоятельно разрабатывать отраслевые решения и сертифицируют их для использования другими партнерами.

В результате на рынке уже сейчас существует большое количество бизнес-решений, и идет процесс разработки новых, на различных платформах.

В настоящее время системы управленческого учета классифицируют самыми разными способами.

Например, системы можно квалифицировать по их потребительским свойствам, внутренней структуре, охвату бизнес процессов и т.п. .

Приведем некоторые классификации систем управленческого учета:

1. По отраслям деятельности:

· Нефтепеработка,

· Металлургия,

· Энергетика,

· Таможня и склад,

· Связь и т.п.

2. По основным целям учета :

· бюджетирование,

· планирования ресурсов,

· анализ затрат,

· оперативное руководство процессами,

· долгосрочный анализ структуры бизнеса, и т.п.

3. По территориальному признаку :

· региональные (локальные),

· интернациональные.

4. По структуре управлеления компанией:

· Управление по центрам финансовой ответственности,

· Управление по проектам

5. По возможностям использования различных валют :

· Многовалютные,

· Одновалютные.

6. По используемому методу учета затрат :

· Директ-костинг,

· Стандарт-костинг.

7. По тем видам деятельности , которые существуют в бухгалтерском учете:

· Операционная,

· Финансовая,

· Инвестиционнная.

8. По временному горизонту, в рамках которого осуществляется управление:

· Тактическая,

· Оперативная,

· Стратегическая.

9. По виду информации , которую обрабатывает система:

· Внешняя,

· Внутренняя.

10. По алгоритму , который используется в системе, управленческие системы могут иметь разные способы обработки данных:

· Систематизированный,

· Дифференцированный,

11. В зависимости от связи с финансовым и другими видами учета :

· Автономная,

· Интегрированная.

12. В зависимости от того, какой уровень управления обслуживает система :

· Высший менеджмент,

· Среднее звено менеджеров,

· Низшее звено менеджеров.

13. Если система управления охватывает не все предприятие, а только часть, то могут быть системы управления видами деятельности компании :

· Закупки,

· Продажи,

· Клиентские базы,

· Производство,

· Складирование,

· Доставка,

· Качество,

· Проектирование,

· Гарантийное и техническое обслуживание,

· Финансы и т.п.

Все эти способы классификации являются достаточно условными, поскольку:

1) большинство систем управленческого учета являются многофункциональными,

2) системы учета могут классифицироваться сразу по нескольким параметрам,

3) каждый из параметров в той или иной мере присутствует в любой управленческой систему,

4) многие параметры управленческих систем настраиваются на месте под требования конкретного клиента.

Рассмотрим для примера особенности некоторых, наиболее типичных системы управленческого учета и те практические вопросы, с которые возникают при их внедрении.

4.2. Управленческий учет, как возможность планирования и отражения финансовых результатов деятельности. Анализ бюджет/факт.

«Ничто никогда не строится в срок и в пределах сметы».

Закон Хеопса

Без плана невозможно двигаться, необходимо выбрать цель, задать направление движения и примерно оценить с какой скоростью двигаться. При этом желательно иметь конкретный маршрут движения.

Любой бизнесмен или производственник планирует свою деятельность. Компания в обязательном порядке планирует свои финансовые и аналитические (не финансовые) показатели. В процессе деятельности факт сравнивается с планом для принятия решений.

Одним из вариантов плана коммерческой компании является бюджет – совокупность доходов и расходов компании в различных разрезах. Если есть план и есть факт, то их надо каким-то образом сопоставлять и анализировать.

Простейшей компьютерной системой бюджетирования может считаться программа MS Excel или любые другие электронные таблицы.

В них можно заложить бюджеты, а также по мере поступления заносить фактические данные. В электронные таблицы довольно не сложно заложить простейшие операции сравнения или формулы для анализа. Полученные бюджеты можно легко изменять, редактировать, пересчитывать, пересылать по электронной почте, представлять в виде графиков. Первоначальные системы бюджетирования так и появляются.

Но такое бюджетирование не может устраивать в сложных ситуациях, когда:

· надо ограничить доступ к определенной информации или части бюджета,

· нужно распределить роли в системе бюджетирования (например, когда плановую информацию заносят одни люди, а фактическую – другие),

· нужно разделить права в системе бюджетирования (одни люди должны только видеть бюджеты, другие должны иметь возможность их редактирования),

· должен производиться сложный анализ бюджета, фактических данных, и расхождений,

· бюджеты надо консолидировать, обобщать и представлять в различных разрезах.

В связи с тем, что электронные таблицы не полностью удовлетворяют задачам бизнеса, по запросам менеджеров и руководителей организаций начали создаваться сложные системы анализа. Менеджмент во всем мире начал пользоваться программами бюджетирования вместо электронных таблиц.

Какие проблемы возникают при выборе системы бюджетирования и ее внедрении?

Назовем некоторые, общие, наиболее часто встречающиеся из них:

1. Программы бюджетирования рассчитаны на длительный срок использования. Они меняются или полностью обновляются гораздо реже, чем любое другое программное обеспечение. Если программа приобретается и начинает использоваться, то это значит, что не планируется ее замена или серьезная модернизация в течение длительного времени.

2. Соответственно, необходимо определиться: или начинать использовать хорошо зарекомендовавшую себя программу, которая уже несколько лет успешно использовалась, или идти на риск и брать на рынке что-то совершенно новое.

3. Программа должна быть максимально открыта для получения бюджетных и фактических данных из различных источников, соответственно, она должна легко интегрироваться с любым существующим или планируемым к использованию программным обеспечением.

4. Программа должна иметь возможность легко принять («закачать») данные из ранее использовавшейся бюджетной программы.

5. Программа должна быть достаточно открытой и прозрачной, чтобы ею могли легко воспользоваться любые исполнители для заведения/переноса фактической информации.

6. Программа должна быть современной и новой, чтобы удовлетворять изменяющимся требованиям управленческого учета.

7. Программа должна иметь определенные уровни защиты, чтобы не вся информация была доступна для исправления или просмотра. Ведь бюджеты напрямую связаны со стратегическими планами компании, в связи с чем и плановые, и фактические показатели компании могут представлять интерес как для конкурентов, так и для отдельных сотрудников компании.

8. Программа должна иметь возможность в реальном времени проанализировать, к чему приведет то или иное изменение в планах и бюджетах. Такая функциональность хорошо известна на Западе и носит название OLAP (Online Analytical Processing).

9. Программа должна иметь возможность работать с несколькими валютами и представлять отчеты в различных валютах.

10. Отчеты, которые представляет программа, должны быть полезными для компании.

11. Объем информации, который представляет программа, должен быть сворачиваем до того уровня, который необходим руководству компании.

12. Язык программирования должен быть достаточно известен, в противном случае вы неизбежно столкнетесь с проблемой поиска специалистов на рынке труда.

Первоочередной вопрос, с которым сталкивается руководитель компании при выборе системы бюджетирования, как выбрать новую программу и избежать рисков :

· программа может быть недоработанной и содержать ошибки,

· программа может быть настолько сложной, что пользоваться ею без специального обслуживающего сотрудника может оказаться невозможно,

· программа может работать с массой параметров и режимов, необходимых компании, за исключением одного – жизненно важного,

· система согласования бюджета может быть подробной и регламентированной настолько, что внесение изменений в процессе эксплуатации программы становится практически невозможно,

· система должна позволять выполнять прогнозирование и построение бюджета как суммированием планов снизу, так и разделением спущенных сверху планов (bottom-up или top-down forecasting),

· программа должна быть прозрачной в on-line режиме, т.е. программа должна не только давать отчеты, но и позволять дойти до конкретных первичных данных или документов (drill-down procedure),

· программа должна давать не только ту информацию, которая необходима для реализации целей компании, но и давать достаточный объем информации, который может понадобиться в будущем для эффективного управления,

· необходим разумный компромисс между регламентацией и гибкостью, т.е. подробная регламентация документооборота должна существовать и способствовать улучшению процедуры документооборота, но ни в коем случае не должна снижать или ограничивать гибкость компании или замедлять динамику осуществления бизнеса,

· внесение изменений в бюджет, с одной стороны, должно быть четко регламентировано (кто, что, когда, и по какой процедуре может менять), с другой стороны, должно быть очень оперативно.

Несколько советов, как лучше подготовиться к возможным проблемам:

1. Приобретая любое программное обеспечение ни в коем случае нельзя ориентироваться только на рекламные проспекты или презентации. Даже хорошо подготовленный и наглядный проект не всегда дает полное представление о программе. Поэтому надо максимально подробно изучить процессы, которые происходят в вашей организации и проверить, насколько они реализуемы в новой системе. Если есть вещи, которые нельзя реализовать, и система не является достаточно гибкой для них, то нужно быть готовым не только к тому, что часть бизнес процессов будет изменена в компании, но и к тому, что система не сможет воспринять новые бизнес процессы, которые вы захотите использовать в будущем. Отсутствие гибкости в системе не позволит что-либо серьезно изменить и может стать помехой в развитии бизнеса.

2. Необходимо приложить максимум усилий к изучению программного обеспечения до его приобретения. Один час, сэкономленный на изучении возможностей программы, часто оборачивается сотнями и тысячами часов, потраченных на доработку программы или изменение процедур работы компании.

3. Необходимо определиться с объемом первичных доработок в программе , без которых программа не может использоваться:

a. создание новых каталогов и справочников,

b. создание новых измерений/субконто.

c. создание первичных отчетов,

d. разработка ролей и прав доступа,

e. программирование бизнес-процедур,

f. программирование процедур переноса данных,

g. разработка процедур документооброта и т.п.

4. Необходимо заранее спрогнозировать доработки, которые придется делать в процессе эксплуатации программы :

· создание вторичных отчетов,

· отладка доработок,

· коррекция «багов» - ошибок программирования,

· установка новых версий программы,

· увеличение количества рабочих мест,

· получение новых гранул/разделов программы,

· доработка каталогов и справочников,

· уточнение прав доступа,

· устранение дублирования функций,

· настройка запретов с целью повышения надежности бизнес-процедур,

· каталогизирование справочников,

· доработка под изменяющиеся требования законодательства,

· исправление данных по результатам инвентаризации,

· отработка вновь появившихся процедур,

· устранение ошибок, допущенных в процессе эксплуатации,

· удаление случайных и ошибочных записей,

· архивирование объемов информации и т.п.

Эти доработки могут оказаться слишком сложными для компании, из-за которых она может даже отказаться от дальнейшего использования программы.

5. Необходимо определиться, какой объем информации будет показан в системе, а какой окажется за ее рамками.

4.3. Управленческий учет как возможность планирования и распределения ресурсов. ЕРП – системы

Любая работа заполняет все отведенное для нее время; значимость и сложность ее растут прямо пропорционально времени, затраченному на ее выполнение.

Первый закон Паркинсона.

Очень часто программы планирования/бюджетирования имеют в себе не только элементы управления денежными ресурсами и бюджетами, но и элементы управления другими ресурсами (оборудование, персонал, энергия, площади и т.п.).

Такие программы, которые позволяют управлять большим количеством ресурсов, носят название ERP. Сокращение английского Enterprise Resource Planning (Программы по планированию ресурсов).

В настоящее время практически не существует программ чистого бюджетирования. Все программные ресурсы, которые появляются на рынке для управленческого учета, имеют в себе не только, а часто и не столько, возможность планировать бюджеты и сравнивать их с фактом, но и возможность планировать и анализировать массу других ресурсов компании.

Наиболее известные из них:

SAP R/3, Oracle, SUN, Scala, Navision Attain, MS Axapta, BAAN, JD Edwards OneWorld, Primavera, MS Project и т.п.

Перед любым руководителем, планирующим установить у себя систему управленческого учета, встает множество вопросов по системам управления ресурсами:

· какой программный продукт приобретать,

· какую версию программного продукта приобретать,

· в какой комплектации приобретать программный продукт,

· на какое количество пользователей приобретать сетевую версию продукта,

· у какого дистрибьютора приобретать продукт,

· какими силами дорабатывать программу при ее первичной установке (брать своих программистов или нанимать стороннюю организацию),

· какими силами обслуживать программный продукт в дальнейшем,

· как совместить новый программный продукт с уже существующими программными продуктами,

· как осуществлять переход на новый программный продукт технически,

· как организовать переход на новый продукт,

· как обучить персонал,

· как оценить все плюсы и минусы перехода на новый программный продукт,

· как преодолеть возможные психологические конфликты и т.п.

Какие основные особенности систем управления ресурсами (ERP) надо иметь в виду:

1. ERP очень индивидуальны . Соответственно, надо понимать, что программа делалась не для вашего бизнеса, возможно, не для вашей страны, и не для вас лично.

2. Все логические цепочки, последовательности работ, объемы потребляемых ресурсов и т.п. задают конкретные люди . Чем тщательнее и внимательнее они подойдут к работе, тем лучше и достовернее получится результат.

3. Нет идеальных ERP систем . Чем система более функциональна, тем более квалифицированным и опытным должен быть персонал, который с ней работает или ее обслуживает, и тем больше сложностей может возникнуть у вас в процессе эксплуатации программы.

4. Все, что выходит за рамки стандартной функциональности придется программировать или самостоятельно или с использованием внешних ресурсов.

5. В результате внедрения программы все равно останутся неопределенности , которые не зависят от самой компании. Не всегда можно предсказать, когда и как компания получит деньги или товар. Будет ли задержка с поставками или оплатами или нет.

Приведем некоторые наиболее типичные ошибки, совершаемые при приобретении систем управленческого учета:

1) Программа закупается определенным руководителем без учета того, что пользоваться ею придется совсем другим людям, у которых может быть совсем иной подход к управлению бизнесом, собственные цели и приоритеты в работе.

2) Закупается западная программа исходя из того , что само по себе наличие западной программы позволит вести учет и анализ по-западным канонам: оперативно, прозрачно, однозначно, управляемо.

3) Недооцениваются затраты на программу. Считается, что та стоимость, по которой приобрели программу, является окончательной. На практике доработки программы по стоимости часто в десятки раз превышают стоимость самой программы.

4) Недооцениваются сроки внедрения программы. Доработки программы могут занять в десятки раз больше времени, чем первоначальная установка программы. Во многих случаях процесс внедрения управленческой программы становится бесконечным.

5) Переоцениваются достоинства программы. В результате компания может потратить на программу гораздо больше сил и средств, чем получить выгод от ее использования.

6) Не учитывается психологическая неготовность коллектива работать в новых условиях и с новыми требованиями.

7) Не учитываются специфические особенности российского бизнеса . В результате приобретенный продукт может оказаться настолько непригодным к использованию в российских условиях, что от него придется отказаться.

Советы:

1. Старатьсяруководствоваться «ценой ошибки» и не ожидать, что программа даст больше, чем ликвидировать часть ошибок, которые делались ранее.

2. Оценить не только расходы по приобретению программы, но и обязательные расходы по ее первичной доработке, текущим доработкам, содержанию обслуживающего персонала, потере производительности, связанной с внедрением.

3. Внимательно оценить, насколько приобретение программы скажется на движении денежных средств и их эквивалентов в компании. Ведь изъятие из оборота даже нескольких процентов денежных средств может привести к значительным затруднениям в деятельности компании.

4.4. Учет доходов и расходов по различным продуктам и брендам с целью правильного ценообразования, скидок и объемов торговли

Расходы стремятся сравняться с доходами.

Второй закон Паркинсона

Одна из главных целей управленческого учета - не только знать, сколько потратила компания и сколько заработала, но на каком конкретно продукте заработала, почему именно столько, как долго это может продолжаться, и как улучшить ситуацию.

Любой продавец, должен иметь минимум два ориентира – максимальная цена, за которую он может продать продукт, и минимальная цена, которая позволяет оставаться в зоне прибыли.

Для анализа продуктов/видов деятельности и затрат, связанных с ними, одной бухгалтерской информации не достаточно. Необходимо иметь четкие группировки затрат, способы их отнесения к тем или иным продуктам или видам деятельности, возможности анализа затрат и их динамики и, естественно, рычаги, которые позволили бы изменять и долю и объемы того или иного продукта в общей деятельности компании.

При этом особую важность приобретает информация о себестоимости продукции.

Себестоимость продукции складывается из двух групп расходов:

· прямые расходы, которые однозначно ассоциируются с тем или иным видом деятельности (продуктом/брендом),

· косвенные, которые прямо не связаны с конретной продукцией, но необходимы для ее производства. Такие расходы могут называть накладными.

В связи с этим, себестоимость продукции подразделяется на:

Прямую (состоящую только из прямых расходов),

Полную, в которую включают все расходы, в той или иной мере связанные с производством или продажей продукта.

Пример.

Производственное предприятие внедрило у себя известную российскую программу учета со всеми блоками, необходимыми для учета себестоимости. Учет велся тщательно с соблюдением обязательного требования – все операции заводились в программу только через документы для получения не только финансовых показателей, но тщательного контроля аналитических (не финансовых показателей). Ввод финансовых операций в систему минуя соответствующий документ был строго запрещен. Однако когда назрела необходимость оценить себестоимость различных видов продукции, то выяснилось, что использовать получаемые из системы отчеты нельзя. Оказалось, что себестоимость двух совершенно аналогичных продуктов значительно отличается. Почему это произошло?

Некоторые из материалов, используемых в производстве, идут на производство не одного, а нескольких видов продукции. Указание нескольких видов продукции или разбивка расхода на несколько продуктов при составлении документа по выдаче материала в производство программой не были предусмотрены.

Соответственно, производственный бухгалтер, выдавая в производство материалы, записывал в графу «Продукт» или то, на что в основном использовался выдаваемый в производство материал, или то, что находилось в данный момент в производстве.

Если первая ошибка (отнесение по максимальному использованию) искажала себестоимость продукции незначительно, то вторая (отнесение по конкретному моменту) приводила к тому, что все 100 % расходов падали на один продукт, даже если вскоре происходила смена продукта.

Основываться только на прямой себестоимости нельзя, если нет оснований полагать, что косвенные расходы прямо пропорциональны прямой себестоимости.

Прямая себестоимость не позволяет ни оценить прибыльность продукта, ни определить минимальную цену, за которую можно продать продукт, ни сравнить два продукта по прибыльности.

Учет косвенных затрат требует решения двух независимых задач:

· перераспределение общепроизводственных/косвенных расходов между запасами готовой продукции и продукции, реализованной в отчетном периоде,

· разнесение общепроизводственных/косвенных расходов по подразделениям, видам продукции.

Получение полной себестоимости – в большинстве случаев сложная теоретическая и практическая задача. Для ее решения существует большое количество теоретических подходов, практических методик и программных продуктов.

4.5. Оперативное отражение финансовых результатов деятельности компании в различных разрезах (продукты, товары, отчетность) чаще, чем раз в месяц. Система оперативного управления компанией.

Многие руководители компаний стремятся к повышению общей эффективности и эффективности использования ресурсов.

Это требует динамичного подхода и максимальной оперативности в получении информации, ее обработке и принятии управляющих решений.

В настоящее время оперативное отражение результатов работы компании и подразделений становится все более насущной задачей.

Эта потребность полностью осознана не всеми компаниями и не сформирована как насущная рыночная потребность.

В большинстве организаций ее решают собственными силами, путем создания внутренней системы отчетности как по затратам, так и по продажам, часто в нефинансовых показателях. Такой подход далек от оперативного управления прибылью и всеми активами компании.

Для максимально оперативного управления компанией необходимо:

· объединение в единый блок финансового учета, бухгалтерского учета, и управленческого учета, процессов планирования и анализа,

· подключение к системе управленческого учета не только информации из самой компании, но и информации о внешних контактах и потенциальных сделках, например с помощью программ CRM - Client resource management,

· максимальный перевод документооборота компании в электронный вид и включение системы контроля документооборота в общий процесс управления,

· реорганизация происходящих в компании процессов для перевода их в on-line режим,

· переход на более частое, чем раз в месяц подведение итогов финансовой деятельности в различных разрезах (в идеале – on-line),

· введение вероятностных показателей в планирование,

· реализация возможности оперативного включения утвержденной бизнес-инициатив в общие планы компании и т.п.

Такие системы в настоящее время делаются индивидуально и на Западе получили название MIS (Managerment Information System).

С повсеместным внедрением компьютерных сетей, электронного документооборота, еженедельного планирования и подведения итогов спрос на оперативный управленческий и финансовый учет будет осознан и сформирован.

Комплексный и оперативный управленческий учет – это основное направление, в котором предстоит развиваться управленческому учету.

4. Заключение

Управленческий учет – это одна из составляющих бизнеса, не обязательно являющаяся главной. Это всего лишь инструмент, помогающий менеджерам управлять процессами в компании. Как этот инструмент будет работать, зависит не столько от качества инструмента, сколько от того, кто и как этим инструментом пользуется.

Перед началом постановки управленческого учета надо обязательно оценивать следующие вещи:

· насколько программа уменьшит ошибки в работе за счет улучшения качества принимаемых решений,

· насколько сложно установить программу,

· насколько сложно обслуживать программу своими силами,

· насколько сложно обслуживать программу силами внешних консультантов,

· сколько доработок потребуется сделать,

· насколько трудно обучить сотрудников работе с программой,

· что будет вводиться на входе,

· какие алгоритмы используются в программе.

Некоторые наиболее важные моменты, которые необходимо учесть при постановке управленческого учета:

1. Бизнесу для принятия решений в современной обстановке требуется все более точная, подробная и своевременная информация.

2. В настоящее время практически все бухгалтерские программы в той или иной мере имеют элементы управленческого учета. При этом все программы управленческого учета в той или иной мере имеют возможность планирования/бюджетирования, распределения затрат и анализа.

3. Идеальной, т.е. абсолютно подходящей для конкретного бизнеса управленческой программы не существует.

4. Ни одна, даже самая сложная программа не заменит на 100% интуицию и знания опытного руководителя.

5. Потенциальные выгоды от использования управленческого учета должны превосходить связанные с таким учетом расходы еще на этапе планирования.

6. Внедрение системы управленческого учета не следует поручать работникам бухгалтерии. Приоритет в принятии решения должен принадлежать руководителю.

7. Количество программных продуктов, используемых для управленческого учета, должно быть минимально для минимизации операций по обмену и согласованию.

8. Даже самые сложные программы не могут в настоящее время учесть одновременно все аспекты принимаемого менеджером решения:

a. Насколько это увеличит прибыль компании.

b. Насколько это скажется на движении наличности.

c. Насколько это скажется на качестве продукции.

d. Насколько это скажется на производительности.

e. Насколько это скажется на персонале и взаимоотношениях в коллективе.

f. Насколько это изменит позицию компании на рынке.

g. Насколько положительно это скажется на перспективах компании.

9. Сам по себе инструмент или программный продукт не может решить проблему управленческого учета. Это только инструмент, его необходимо научить совершать нужные операции, а для этого нужны как специалисты по инструменту (программисты), так и специалисты по учету, так и квалифицированные руководители.

Управленческий учет - это система сбора, регистрации, обобщения и предоставления объективной информации по деятельности организации, необходимой для принятия решений управленческим звеном организации (руководителей). Благодаря организации и внедрению системы управленческого учета появляется возможность анализа финансово-экономического состояния предприятия, распределения ресурсов, оптимизации издержек, улучшения показателей финансового результата.

Задачи управленческого учета, способы и средства их реализации

Внедрение управленческого учета позволяет эффективно и оперативно решать комплекс задач:

• Осуществлять планирование хозяйственной деятельности посредством бюджетирования;
• Контролировать и оптимизировать затраты с помощью оперативного получения информации;
• Анализировать отклонение фактических показателей от плановых на основании управленческих отчетов.

Способы реализации задач управленческого учета:

• Управленческая (внутренняя) и финансовая (внешняя) отчетность;
• Оперативный учет;
• Бюджетирование.

Средствами реализации являются:

• Бюджет доходов и расходов;
• Бюджет движения денежных средств;
• Прогнозный (плановый) баланс.

В соответствии со всеми видами бюджетов, используемыми на предприятиях в Москве или же в малых городах удаленных регионов России, автоматизация управленческого учета предприятия позволяет осуществлять контроль реализации планов, анализировать отклонение фактических показателей от бюджетных, производить корректировку, принимать управленческие решения. По окончании планового периода составляются:

• Отчет о движении денежных средств;
• Отчет о прибылях и убытках;
• Баланс.

Основные принципы политики организации системы управленческого учета

Организация управленческого учета базируется на определенных принципах управленческой политики компании. К ним относятся:

• Периодичность, соответствующая производственным циклам.
• Преемственность информации и многократное ее использование.
• Формирование показателей отчетности, приемлемых для всех уровней управления.
• Применение бюджетирования.
• Оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений (ЦФО).
• Достоверность, полнота, оперативность информации, возможность анализа.
• Применение единых единиц измерения.

Требования к системе управленческий учет на предприятии

Автоматизация управленческого учета предприятия должна соответствовать определенным требованиям:

• Полнота и объективность отображения всех фактов хозяйственной деятельности.
• Своевременность фиксации и предоставления данных.
• Релевантность показателей.
• Целостность системы управленческого учета.
• Понятность для всех пользователей.
• Регулярность.

Объекты управленческого учета

Учет затрат является одной из наиболее важных задач управленческого учета предприятием. Объективность и оперативность получаемой информации руководителями всех уровней, особенно в части издержек, влияет на эффективность принимаемых ими решений. Поэтому процесс своевременной фиксации показателей использования ресурсов является весьма актуальным в текущей деятельности предприятий в Москве и других регионах РФ. Его эффективная реализация возможна посредством использования программы для управленческого учета. Совокупность объектов управленческого учета, можно объединить в группы:

• Производственные ресурсы;
• Хозяйственные процессы;
• Доходы и затраты;
• Структурные единицы (с локализацией доходов и затрат по местам возникновения (ЦФО)).

Бюджетирование в управленческом учете

Процесс бюджетирования позволяет систематизировать управление предприятием, определить цели и пути их достижения, благодаря планированию и конкретизации показателей по всем направлениям деятельности и структурным подразделениям. Организация бюджетирования осуществляется по центрам финансовой ответственности, путем распределения функций, полномочий и обязанностей, определения зоны ответственности, формирования отдельных видов планов с максимальной детализацией. Такой подход позволяет:

• достигать запланированные цели;
• оптимизировать затраты;
• рационально использовать ресурсы;
• оптимально распределять денежные средства;
• улучшать результативность хозяйственной деятельности в целом.

Прогнозирование на предприятии

Формирование бюджетной модели зависит от специфики и вида деятельности предприятия. Но в ее создании все же используются единые принципы.

1. Бюджетная интеграция. Для обеспечения эффективности планирования может создаваться значительное количество видов бюджетов: операционных и финансовых. Они могут формироваться для каждого ЦФО индивидуально. Но все они взаимосвязаны и объединяются в общую бюджетную систему. Генеральным планом является сводный бюджет компании.

2. Принцип последовательности. Все бюджеты составляются в соответствии с определенным регламентом и взаимоувязаны друг с другом. Первичными являются операционные бюджеты, показатели которых сводятся в общий Бюджет доходов и расходов, иногда его называют Бюджетом прибылей и убытков. На его основании составляются финансовые виды бюджетов: Бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс, бюджет капитала.

3. Система бюджетирования реализуется на основе регламентов (определенных норм и нормативов).

4. Сквозное бюджетирование. Сводный бюджет объединяет все виды планов предприятия, все они взаимоувязаны друг с другом.

5. Методическая сопоставимость. При составлении всех видов бюджетов используются единые методологии и подходы. Это необходимо для того, чтобы осуществлять качественный анализ и контроль исполнения планов на основе сопоставимых показателей.

Организация управленческого учета

Все виды отчетности, сопровождающие ведение управленческого учета, являются источниками информации для проведения анализа. В синтезе с отчетами, используемыми в бюджетировании, они являются основой для:

• принятия решений,
• оценки финансового состояния компании, ее платежеспособности и ликвидности,
• прогнозирования динамики развития в перспективе,
• инвестиционной привлекательности,
• определения узких звеньев и формирования мероприятий для их ликвидации,
• корректировки планов,
• контроля исполнения планов,
• оптимизации затрат,
• рационального распределения доходов,
• недопущения кассовых разрывов (текущего дефицита средств),
• системного управления ресурсами,
• оптимизации количества товарных запасов,
• определения достаточности собственных средств для реализации инвестиционных проектов,
• необходимости привлечения заемных средств для успешного внедрения новых технологий и покупки основных фондов;
• определения перспективных направлений развития,
• анализа отклонений фактических показателей от плановых с целью контроля исполнения бюджетов и их корректировки для достижения поставленных целей;
• реализации мер, направленных на улучшение результатов финансовой деятельности в целом.

Основная цель управленческого учета – это изыскать резервы для повышения эффективности деятельности предприятия. Вся информация, получаемая благодаря автоматизации управленческого учета, должна быть востребована руководителями всех уровней, представлять для них экономический интерес и являться основой для принятия рациональных решений, способствующих дальнейшему позитивному развитию компании.

Виды управленческой отчетности

Все виды управленческой отчетности должны устранить неопределенность и определить объективную картину, которая необходима для выполнения управленческих функций. Поэтому, например, автоматизация управленческого учета представляет собой систему связанных показателей, обладающих полным набором характеристик, необходимых для обоснования решений на базе объективных данных.

Все виды управленческой отчетности имеют стандартные формы (в соответствии с утвержденными Положениями учетной политики), но они могут быть детализированы в зависимости от потребностей компании в расшифровке данных. Например, для определения категорий потенциальных покупателей или приоритетных групп товаров, может быть использован специальный отчет, предполагающий обобщение номенклатуры товаров и целевых покупателей по ряду признаков.

Формирование управленческого учета

Формирование управленческого учета можно сгруппировать в три основных блока:

• Отчетность о финансовом положении компании и его изменениях, результатах деятельности.
• Отчетность по основным показателям деятельности.
• Отчетность об исполнении бюджетов.

Наиболее часто на предприятиях, где реализованы проекты с целью административного учета, используются следующие формы отчетности:

• Отчет о движении денежных средств
• Отчет о продажах
• Отчет о произведенной продукции
• Отчет о закупках
• Отчет о запасах сырья
• Отчет о готовой продукции
• Отчет о дебиторской задолженности
• Отчет о кредиторской задолженности.

Для однозначной трактовки объектов могут использоваться различные классификаторы. Их виды и количество определяется, исходя из потребностей компании, и закрепляется в положениях управленческой политики, которую формирует управление административного учета.

На предприятиях в Москве и других городах в РФ наиболее часто используются следующие виды классификаторов:

• Виды продукции
• Виды работы
• Виды услуг
• Виды доходов
• Места возникновения затрат
• Центры финансовой ответственности
• Виды затрат
• Виды активов
• Виды собственного капитала
• Виды обязательств
• Направления инвестиций
• Проекты
• Основные и вспомогательные бизнесс-процессы
• Категории персонала
• Категории контрагентов.

План счетов управленческого учета «WA: Финансист» может соответствовать стандартным бухгалтерским (финансовым) счетам. Он является инструментом системного отображения информации и ее группировки по обобщающим признакам. План счетов может формироваться и в соответствии с задачами компании, он позволяет системно аккумулировать всю информацию о хозяйственной деятельности предприятия.

Общие черты и различия управленческой и финансовой отчетности

На всех предприятиях в Москве и других городах России обязательно ведется финансовый учет, так как он регламентируется законодательством РФ. Его предназначение – предоставление информации для внешних пользователей, в том числе государственных органов (например, налоговой инспекции). Целью внедрения инструментов управленческого учета является предоставление полноценной и объективной информации для внутренних пользователей, которая может способствовать принятию эффективных управленческих решений. Внутренняя информация может являться предметом коммерческой тайны и ее распространение вне рамок компании может сопровождаться санкциями по отношению к нарушителям. Финансовая отчетность является базой для анализа финансовой состоятельности компании, используемой инвесторами, кредиторами или другими лицами, заинтересованными во вложении капитала. Формирование управленческого учета является в первую очередь основой для эффективного менеджмента, так как она отображает объективную информацию о текущем финансовом состоянии предприятия. С ее помощью могут приниматься оперативные решения с целью своевременного реагирования на изменения внешней ситуации или корректировки путей, способствующих достижению стратегических целей.

Формы финансовой отчетности стандартизированы, поэтому понятны для внешних пользователей и сопоставимы по показателям. Формы внутренней управленческой отчетности могут быть разнообразными, утверждаются в соответствии с регламентами компании. Но в свою очередь они также должны быть унифицированы, для того чтобы показатели деятельности были сопоставимы в разрезе функционирования отдельных структурных подразделений.

Управленческая и финансовая системы взаимосвязаны и имеют общность:

• Единые объекты;
• Общий подход к определению целей и контролю их достижения;
• Сходные принципы, если используется идентичный план счетов;
• Однократный ввод первичных данных;
• Информационная база используется для анализа и принятия управленческих решений;
• Применение сходных методик.

Многие хозяйственные операции в финансовой и управленческой системах отображаются идентично, иные все же требуют специфического подхода, в зависимости от политики компании, применяемой для управленческой системы. Эти два вида учета имеют и существенные различия, они касаются следующих аспектов:

• Периодичность. В управленческом - отчетные периоды регламентируются внутренними Положениями, в финансовом – государственным законодательством.
• Характер показателей. В финансовом - все показатели измеряются в стоимостном выражении, в управленческом - спектр единиц измерения более широк, помимо стоимостных критериев могут использоваться натуральные величины и качественные показатели.
• Степень детализации. В управленческой отчетности представляется аналитическая информация более подробно.
• Способ группировки данных. В двух системах могут использоваться разные принципы для группировки информации.
• Степень точности информации. В управленческом - возможны допуски, то есть определенные погрешности, что недопустимо в финансовом.

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета включают в себя:

1. Разработка и согласование технического задания
2. Разработка стратегии компании с определением целей и приоритетных направлений
3. Анализ и диагностика существующей организационной структуры, системы финансово экономических отношений, организации производства, систем планирования и ведения бухгалтерского учета.
4. Создание информационной базы для внедрения управленческой системы.
5. Разработка финансовой структуры компании и определение центров финансовой ответственности.
6. Разработка системы управления затратами, классификация затрат.
7. Формирование системы управленческой отчетности.
8. Построение системы бюджетирования.
9. Введение административного учета.
10. Автоматизация процессов.

На каждом этапе постановки задач и внедрения автоматизации управленческого учета разрабатываются соответствующие регламенты, которые определяют нормы и правила. Они отображаются в конкретных Положениях, которые являются документами, отражающими политику компании.

Методологические подходы

Инструменты управленческого учета может классифицироваться по различным признакам, в зависимости от методологических подходов.

1. В зависимости от объемов обрабатываемой информации формирование управленческого учета может быть:

• Систематизированным.
  Ведется на регулярной основе, в него включается измерение, оценка и контроль затрат по всем видам процессов (снабжения, производства, сбыта). Все затраты группируются по статьям и элементам, источникам возникновения и носителям. Осуществляется составление внутренней, содержание, сроки и периодичность предоставления которой удовлетворяют внутренних пользователей и позволяют сделать оценку деятельности предприятия в целом и отдельных структурных подразделений.
• Дифференцированным.
  Содержание является выборочным, зависит от поставленных задач.

2. В зависимости от целей и задач менеджмента формирование управленческого учета может быть:

• Стратегическим.
  Ориентируется на определение перспектив развития компании и обеспечение информацией высшего управления.
• Оперативным.
  Обеспечивает достижение целей в краткосрочном периоде
• Производственным.
  Задача обстоит в обеспечении информацией о себестоимости продукции, величине прибыли, стоимости запасов.

3.В зависимости от методологических подходов к организации управленческого учета могут использоваться:

• Интегрированная (монистическая) система. Управленческая система взаимосвязана с финансовой. План счетов в управленческой системе имеет привязку к счетам финансовой.
• Автономная (дуалистическая) система Предполагается обособленное создание управленческой и финансовых систем. План счетов управленческой системы не привязан к финансовой. Процесс ориентируется только на потребности управления.

4. По охвату видов деятельности и организационной структуры предприятий управленческая система может представлять собой:

• Полную систему. Такой вид распространяется на деятельность предприятия в целом и его отдельные структурные подразделения
• Достаточную систему (с ограниченным набором показателей). Сущность такого вида, заключается в том, что он ведется только по индивидуальным объектам или их группе.

5. По оперативности и контролю данных может применяться учет:

• Фактических данных.
  Используется метод отнесения на затраты фактически потребленных ресурсов, расчета фактической себестоимости и финансовых результатов от реализации продукции.
• Нормативных данных.
  В этом случае предполагается разработка определенных норм затрат и учет ведется также по нормам (стандартам) с выделением отклонений.

6. По полноте затрат могут выделяться виды:

• Полных затрат.
  Себестоимость исчисляется с отнесением всех затрат
• Маржинальных.
  Исчисляется сокращенная себестоимость.

Правила, способствующие эффективному внедрению управленческого учета на предприятие

Автоматизация управленческого учета должна быть системным процессом. На практике же при решении этой задачи руководители компаний даже в Москве – центре сосредоточения бизнес информации, допускают ряд типичных ошибок, исправление которых приводит к дополнительным финансовым затратам и потерям времени. Во избежание таких проблем следует учитывать следующие правила.

1. Внутренние управленческие отчеты должны содержать только необходимую информацию и иметь удобную для восприятия форму. Они должны быть структурированными, легко читаемыми, наглядными. В них должны включаться только те реквизиты, которые необходимы для целей управления. Такой подход не только сокращает время обработки документов, но и делает их более информативными и полезными.

2. Оценка элементов отчетности должна производиться не только на основании финансовых методик, но и с использованием других методологий. При создании правил должны применяться наряду с российскими правилами и международные стандарты.

3. Эффективное внедрение автоматизации управленческого учета может быть осуществлено только после детальной диагностики компании и проведения разъяснительной работы среди менеджеров о необходимости такого действия.

4. В процесс формирования управленческого учета должно вовлекаться значительное количество сотрудников, так как информационной базой в целях управления и реализации процесса продаж будет пользоваться достаточно широкий круг персонала. Эту задачу нельзя возлагать только на бухгалтеров, экономистов и финансистов.

5. При внедрении автоматизации управленческого учета необходимо точно определить схему бизнесс-процессов, произвести ее оптимизацию и распределить функции, создать должностные инструкции. Такой подход позволит избежать дублирования функций.

6. Внедрение управленческого учета предполагает решение целого комплекса задач, с целью повышения оперативности и качества управления и улучшения результатов деятельности по всем направлениям. Поэтому он не может быть ориентирована на решение какой-то одной проблемы. Например, обеспечение документооборота.

7. Процесс совершенствования формирования управленческого учета должен носить постоянный характер. Нельзя допускать, чтобы проведенная единожды оптимизация считалась достаточным действием. Система регулярно должна улучшаться, внедряться новые программные продукты и использоваться инновационные методологии.

8. Необходимо обязательно создавать регламент документооборота, в котором прописаны сроки предоставления документов, сдачи отчетности, мотивация персонала за соблюдение правил. Эффективным решением может стать график документооборота.

9. Корпоративная культура предполагает обмен информацией в точно определенные сроки. Внедрение информационных технологий позволяет эффективно реализовать этот процесс.

10. Инструменты управленческого учета должна соответствовать задачам, поставленным в компании. Ограничение возможностей по техническому фактору не должно быть причиной возникновения дополнительных проблем на предприятии.

Управленческий учет в «WA: Финансист» (платформа 1С 8) – современное решение

По мере развития компании ее организационная структура усложняется, а объемы обрабатываемой информации увеличиваются. Возникает необходимость автоматизации процессов. Эффективная организация управленческой системы неизбежно связана с применением различных программных продуктов. Значительное количество хозяйственных операций, большая номенклатура товаров, масштабный список контрагентов - это малая часть из перечня критериев, которые способствуют усложнению процесса.

На первых этапах после создания предприятия в Москве или другом городе России управленческий учет может вестись с помощью простых таблиц EXEL. Такой подход эффективен при незначительных объемах хозяйственных операций. Вполне закономерно, что при незначительном размере стартового капитала небольшие предприятия прибегают к тем способам, которые можно получить бесплатно. По мере развития компании увеличивается не только количество хозяйственных операций, которые подлежат обработке, но и размер капитала, который можно инвестировать в информационные технологии и программное обеспечение. Систематизацию и оперативность получения информации обеспечивают специальные программы. Наиболее популярным решением задачи является внедрение инструментов управленческого учета в «WA: Финансист».

Крупные компании используют ERP-системы, позволяющие вести все виды учета одновременно. Но такие решения являются весьма дорогостоящими.

Ведение прогнозирование на предприятии с помощью автоматизированного управленческого учета позволяет оперативно обрабатывать значительные объемы информации. В сочетании с дополнительными модулями функции систему могут быть расширены. Пользователи получают ряд преимуществ:

• широкий набор инструментов для учета и контроля, позволяющий получать оперативно информацию и анализировать ее в различных ракурсах;
• применяемые системы и модули легко настраиваются в соответствии с политикой учета и спецификой деятельности компании;
• высокая производительность средств автоматизации позволяет мгновенно обрабатывать значительные массивы информации.

Автоматизация управленческого учета

Программы для управленческого учета позволяют решить задачи автоматизации процессов, контроля и формирования отчетности. Универсальными и эффективными решениями является линейка программных продуктов «WA: Финансист». Они могут использоваться на предприятиях с различной спецификой и объемами документооборота на предприятиях в Москве и других регионах России. Они эффективны для применения в организациях с выделенной финансовой службой, а также в компаниях, которые оперируют сводными данными, получаемыми из внешних систем.

Предлагаемые модули для автоматизации:

• Для обеспечения эффективной работы казначейства и формирования БДДС может использоваться модуль «Управление денежными средствами» (сокращено «УДС»);
• Для формирования бюджета доходов и расходов и прогнозного балансового листа используется модуль «Бюджетирование»;
• Для ведения управленческого учета по корпоративным стандартам и МСФО может применяться модуль «УпрУчет/МСФО»;

С использованием программных продуктов «WA: Финансист», можно реализовать различные варианты для обеспечения автоматизации процессов учета и бюджетирования.

А. Бюджетирование.

Для решения задач бюджетирования и автоматизации процессов можно использовать различные продукты «WA: Финансист»:

1. Если необходимо реализовать полный комплекс бюджетирования используется модуль «WA: Финансист. Бюджетирование».

2. Если на предприятии стоит задача только управления денежными средствами на основе БДДС может применяться модуль «WA: Финансист. УДС».

Б. Оперативный управленческий учет.

Для эффективной организации оперативного управленческого учета и автоматизации процесса с помощью продуктов «WA: Финансист» можно использовать следующие решения:

3. Для оперативного учета движения денежных средств используется модуль «WA: Финансист. УДС» (Управление денежными средствами);

4. Для управленческого учета эффективно использовать модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО»;

5. Если для оперативного учета и анализа оборотных средств необходимо использование функций резервирования товаров, сложного расчета себестоимости и других специфических торговых операций, то модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» используется как дополнительный к специализированной программе для управленческого учета (например, в 1С 8 Управление торговлей). В этом случае система обеспечит автоматизацию функции закупки и продажи, а модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» - функции финансовой службы по трансляции данных оперативного анализа.

В. Управленческая отчетность.

Для формирования и анализа отчетности могут использоваться следующие модули:

6. По движению денежных средств - «WA: Финансист. Управление денежными средствами»;

7. «WA: Финансист. Управленческий учет/МСФО» - для формирования управленческой (внутренней) отчетности и финансовой (внешней) отчетности, в том числе по стандартам МСФО.

Управленческий учет – это система, обеспечивающая руководство компании информацией, необходимой для принятия решений. В статье универсальные принципы разработки и внедрения управленческого учета, которые могут быть полезны самым разным компаниям, а также примеры финансовой структуры, управленческой отчетности и классификаторов.

Что такое управленческий учет

Управленческий учет – это система сбора информации, которая обеспечивает руководство максимально полными данными, необходимыми для эффективной работы компании. Управленческий учет является составной частью бухгалтерского учета, однако имеет свои особенности. Часто внедрение управленческого учета на предприятии осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретных данных. Именно топ-менеджеры и являются основными пользователями информации.

Разработка и внедрение системы управленческого учета на предприятии требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему уже по ходу внедрения. Кстати, есть удобный сервис для ведения управленческого учета.

Система управленческого учета является самой емкой системой в организации, в ней обрабатывается наибольшее количество информации (рис. 1). Может возникнуть вопрос, какие показатели в ней используются. Основа системы – первичные данные, проведенные в бухгалтерском учете. Также используются результирующие показатели налогового учета, например, для определения налоговых резервов и оптимизации налогообложения. Кроме того, применяется информация оперативного учета деятельности функциональных подразделений, а также плановые, прогнозные, оценочные данные, сведения о состоянии рынка и конкурентах и пр.

Рисунок 1. Система управленческого учета

Скачайте и возьмите в работу :

Чем поможет : определить состав управленческой отчетности компании: какие отчеты необходимо формировать, в какой детализации, с какой целью, а также в какие сроки и кому представлять.

Чем поможет : проанализировать преимущества и недостатки действующей системы учета, а также оценить текущее состояние управленческой отчетности.

Задачи управленческого учета

Ведение управленческого учета включает:

• управление затратами;
• планирование в разрезе текущей, финансовой и инвестиционной деятельности;
• прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия;
• сбор и систематизацию фактических данных за отчетный период;
• составление управленческой отчетности;
• внутренний контроль;
• анализ (разработку и нормирование) оценочных и сравнительных показателей;
• подготовку информации для принятия управленческих решений.

Методы управленческого учета

Есть три основных метода организации управленческого учета: метод параллельного учета, трансформации и последовательный.

Метод параллельного учета. В этом случае случае каждая операция отражается параллельно и независимо друг от друга в разных системах учета. Бухгалтер создает проводку в программе на основе первичного документа, подтверждающего факт хозяйственной операции, в соответствии с РСБУ, а специалист по управленческому учету формирует свою проводку (или запись) в управленческой базе данных, отражая информацию в соответствии с политикой управленческого учета.

Метод трансформации . В течение отчетного периода операции отражаются только в одной системе учета. В конце периода над массивом данных выполняется операция преобразования в другую систему.

Последовательный метод . При использовании этого вида управленческого учета каждая хозяйственная операция отражается дважды, то есть в двух стандартах учета. Но это происходит последовательно в рамках одной информационной системы. Типичный пример: при отражении операции заполняются сначала все необходимые для РСБУ реквизиты, а затем специалист по управленческому учету выставляет аналитические признаки своего учета.

Организация управленческого учета: основные этапы

Для внедрения управленческого учета необходимо:

1. Определить финансовую структуру предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
2. Разработать состав, содержание и форматы отчетности.
3. Разработать классификаторы.
4. Разработать методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции .
5. Разработать план счетов и порядок отражения типовых хозяйственных операций.
6. Разработать внутренние положения и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.
7. Провести организационные изменения на предприятии.

Рассмотрим подробнее, что нужно сделать на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Принципы построения финансовой структуры

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью создается , которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, доходов, прибыли, инвестиций. На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием таких типов центров финансовой ответственности.

Читайте также :

Чем поможет : внести необходимые для ведения управленческого учета корректировки в существующий план счетов и разработать правила учета документально не подтвержденных операций.

Чем поможет : подготовиться к внедрению управленческого учета в компании и не допустить ошибок, которые в итоге могут сделать эту систему неэффективной.

Пример построения финансовой структуры для ведения управленческого учета

Рассмотрим пример построения структуры предприятий российского холдинга «Оптовая торговая компания», которые торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров - филиалов.

Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям:

1. Административная деятельность.
2. Маркетинг.
3. Информационные технологии.
4. Логистика.
5. Складская деятельность.
6. Закупки.
7. Продажи (по видам товаров).

Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).

Таблица 1 . Финансовая структура «Оптовой торговой компании»

Код ЦФО	Наименование ЦФО	Тип ЦФО	Уровень ЦФО
10 00 00	Управляющая компания	Центр инвестиций	Первый
20 00 00	Филиал 1	Центр прибыли	Первый
30 00 00	Филиал 2	Центр прибыли	Первый
40 00 00	Филиал 3	Центр прибыли	Первый
00 01 00	Администрация	Центр затрат	Второй
00 02 00	Служба маркетинга	Центр затрат	Второй
00 03 00	Управление ИТ	Центр затрат	Второй
00 04 00	Управление логистикой	Центр затрат	Второй
00 05 00	склады	Центр затрат	Второй
00 06 00	Служба закупок	Центр затрат	Второй
00 07 00	Служба продаж	Центр дохода	Второй
00 08 00	Продажи первого товарного направления (ТН 1)	Центр дохода	Второй
00 09 00	Продажи ТН 2	Центр дохода	Второй
00 10 00	Продажи ТН 3	Центр дохода	Второй
10 01 01	Администрация управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 02 01	Служба маркетинга управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 03 01	Управление ИТ управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 04 01	Управление логистикой управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 05 01	Управление складами управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 05 01	Склад 1 управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 05 01	Склад 2 управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 05 01	Проект реконструкции складов управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 06 01	Служба закупок управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 07 01	Служба продаж управляющей компании	Центр дохода	Третий
10 08 01	Отдел продаж ТН 1	Центр дохода	Третий
10 09 01	Отдел продаж ТН 2	Центр дохода	Третий
40 01 01	Администрация филиала 3 (Ф3)	Центр затрат	Третий
40 02 01	Маркетинг Ф3	Центр затрат	Третий
40 03 01	Управление информационными технологиями Ф3	Центр затрат	Третий
40 04 01	Управление логистикой Ф3	Центр затрат	Третий
40 05 01	Управление складами Ф3	Центр затрат	Третий
40 06 01	Отдел закупок Ф3	Центр затрат	Третий
40 07 01	Служба продаж Ф3	Центр дохода	Третий
40 08 01	Отдел продаже ТН 1 Ф3	Центр дохода	Третий
40 09 01	Отдел продаже ТН 2 Ф3	Центр дохода	Третий

Для более удобной и полноценной интерпретации данных каждому ЦФО стоит присвоить определенный уровень. Так, в таблице 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы, второму уровню - подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга, и третьему уровню - отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 - Управляющая компания, 20 - Филиал 1 и т. д.). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 - Администрация, 02 - Маркетинг, 03 - Информационные технологии, 04 - Логистика, 05 - Складская деятельность, 06 - Закупки, 07 - Общие продажи, 08 - Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 - Продажи ТН 2, 10 - Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении - складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.

Таким образом, агрегированные данные, например по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).

Чем поможет : создать систему управленческого учета, которая способствует повышению ликвидности и прозрачности компании.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Принципы разработки

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

• релевантности (отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
• оперативности;
• адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
• достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
• аналитичности (отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
• понятности;
• достоверности;
• сопоставимости (сопоставимость отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).

Как показывает практика ведения управленческого учета на предприятиях, всю можно разбить на три блока:

1. Отчетность о финансовом положении , результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
2. Отчеты по ключевым показателям деятельности.
3. Отчеты об исполнении бюджетов предприятия.

Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российского бухгалтерского учета. Главные ее отличия от бухгалтерской:

• в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация);
• способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских);
• в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).

При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.

Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой - если информации слишком много, то менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. ета в компании и не допустить ошибок, которые в итоге могут сделать эту систему неэффективной.

ВИДЕО: как разработать регламент сбора данных и формирования управленческой отчетности

Пример управленческой отчетности

Управленческая отчетность российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.

1. Стандартная отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:

1.3. Отчет о движении денежных средств:

1.3.1. Отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод).

1.3.2. Отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод).

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2).

Этот блок представлен анализом «план - факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам.

Таблица 2 . Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности (КПД)

Группы КПД	Примеры КПД
КПД, характеризующие эффективность бизнеса в целом (уровень управления - президент, генеральный директор
Показатели удовлетворенности акционеров	Рентабельность активов ; рентабельность денежного потока; стоимость компании
Показатели удовлетворенности клиентов	Совокупное количество претензий клиентов-покупателей; текучесть клиентов; количество постоянных клиентов;
Показатели удовлетворенности и эффективности персонала	Производительность труда; текучесть кадров
КПД, характеризующие эффективность бизнес-процессов и отдельных функциональных направлений (уровень управления - вице-президенты, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов )
Показатели эффективности закупок	Индекс качества поставок; время прохождения товаров
Показатели эффективности хранения и перемещения товаров	Скорость товарного обращения; стоимость потерь при хранении; стоимость потерь при перевозке
Показатели эффективности производства	Объем производства; номенклатура производства
Показатели эффективности продаж	Доля скидок в продажах; охват клиентской базы; рентабельность продаж
Показатели эффективности послепродажного обслуживания	Затраты на исправление дефектов; индекс качества устранения претензий
Показатели эффективности НИОКР	Средняя продолжительность жизненного цикла нового продукта; количество новых пищевых продуктов, находящихся в разработке
Показатели качества	Затраты на сертификацию; доля брака
Показатели эффективности персонала	Отношение фонда заработной платы к продажам; текучесть кадров; количество принятых сотрудников по отношению к количеству претендентов
Финансовые показатели	Показатели ликвидности; показатели рентабельности в процентах ; показатели оборачиваемости; операционный рычаг
Показатели эффективности использования информационных технологий	Отдача от инвестиций в ИТ; удовлетворенность ключевых бизнес-подразделений уровнем ИТ-поддержки
КПД, характеризующие эффективность работы отдельных подразделений (уровень управления - вице-президенты, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов )
Для оценки работы подразделений используются те же показатели, что и для оценки бизнес-процессов или функциональных направлений, относящихся к работе конкретных отделов	Производительность труда (для производственного цеха); текучесть кадров (для службы продаж и других подразделений)

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Принципы разработки классификаторов и кодификаторов

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами являются:

• виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
• виды доходов;
• центры финансовой ответственности;
• виды (экономические элементы) затрат;
• статьи калькуляции;
• виды активов;
• виды обязательств;
• виды собственного капитала;
• проекты;
• направления инвестиций;
• основные и вспомогательные бизнес-процессы;
• типы клиентов;
• категории персонала.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в таблице 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 - «Топливо», 10102 - «Основные материалы», 10103 - «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов учета затрат и калькуляции себестоимости.

Таблица 3 . Классификатор «Виды (экономические элементы) затрат»

Код	Вид затрат	Статья вида затрат
1	Материальные затраты	Материальные затраты
101	Покупные сырье и материалы	Материальные затраты
102	Покупные детали и узлы	Материальные затраты
103	Покупные оснастка, инструмент, тара	Материальные затраты
104	Покупные упаковочные материалы	Материальные затраты
105	Покупные материалы и запасные части для РЭН	Затраты на оплату труда
2	Затраты на оплату труда	Затраты на оплату труда
201	Заработная плата	Затраты на оплату труда
202	Поощрения	Затраты на оплату труда
203	Материальная помощь	Затраты на оплату труда
204	Социальные льготы	Затраты на оплату труда
205	Прочие выплаты персоналу	Затраты на оплату труда

Похожие статьи